问题：
  1、 目前企业中ERP实施了生产管理模块的，能管理到什么程度？是什么原因造成的？给企业带来了那些问题？
  2、 财务软件为背景的ERP在生产管理方面存在哪些问题？
  3、 国外软件厂商评价国内厂商ERP的"商业模式"积累不足，"不足"表现在哪些方面？
  4、 ERP生产管理模块实施前企业如何做准备？
  5、 多品种、小批量的生产企业如何做计划？
  6、 生产管理的突破在那？

  回答：

  1、能管理到车间的较少、用到产能的稀少，用友的南京华鹏电气都做到了。主要原因是车间管理模块特别是工序加工状态的数据采集在一些制造企业比较困难，用友的一些客户采用工票管理的方法做到了，产能计算的基础与工时定额有关，许多工厂工时定额基础数据不准确，造成产能管理无法有效使用。
    
  2、用友软件早期整合了台湾汉康制造软件，通过多年大规模研发和客户需求的跟踪，软件功能基本能够满足大多数工厂生产管理的需求，我们在华东和广东地区有大量的制造样板客户，在其他省份也有一些成功应用制造的客户。一些工厂生产管理实施的问题主要与顾问素质、客户素质和双方的配合有关。
    
  3、国外大型ERP在世界500强的经验积累非常丰富，这一点国内厂商比不了，但是你知道吗：通用汽车整体信息化系统30%采用的是国外的ERP，70%是自己开发的，全球最大的零售企业沃尔玛主体信息系统是个性化开发的.....每家企业都有着独有的内外部经营环境，必须有自己独特的商业模式，照搬照抄别人的模式是愚蠢的做法，一家企业优秀的商业模式与ERP的匹配执行，根本上依赖于顾问的咨询能力和基于现有ERP系统的个性化开发能力，同样工资待遇的顾问，国内公司的比国外公司的经验更丰富，我看不出国内公司这有什么不足之处。
    
  4、价值目标的确定，比如是侧重控制成本、还是交付期或是质量等，关键是深度问题的分析和把握，这需要调研，数据准备（物料清单、工艺路线.....).等，其实与其他ERP系统的实施有类似的准备步骤，只不过内容不同，生产实施的难度较大，前期的深度调研分析和可执行性的评估很重要。
    
  5、这要看接单的方式，是ATO方式、还是设计制造，或是订单结合预测的方式，多品种小批量制造企业前两种接单方式比较多，同时也要关注行业特色，比如：机械行业中间加工件、半成品比较多，通过设定加工件的MPS（主生产计划品）属性计划将按照MPS属性逐层展开，这便于人为干预计划的编制，而电子行业由于中间加工件少，生产周期短，可能都设定为MRP件，一次展开计算计划，这只是个大概，具体企业还要具体分析；订单结合预测的生产方式，通常要输入销售订单和预测单（通常来自生产计划大纲或销售预测），ERP可自动将两方面需求进行混合计算，计算的规则通过“时栅”来定义，说白了“时栅”是定义滚动计划计算规则的软件功能，能够有效匹配市场需求变化和插单导致的快速计划重排问题，这方面客户用友有许多；ATO为按订单装配，即零部件实现了标准化，零部件规格的变化和组合带来产品的千变万化，电脑装配就是个典型，你可以选择硬盘的规格、内存的大小等，最终匹配的电脑性能符合你的需要，用友的天津百利电气（上市公司）等就是这么做的；设计制造，是零部件没有实现标准化，根据客户需求设计产品、设计零部件出图纸，进行制造，南京华鹏电气就是一个成功的例子，并且实现了ERP与CAD软件的集成。
    
  6、生产管理的突破：生产管理的难点有两个，一个是车间现场管理，这超越了ERP系统所在介质计算机网络的控制领域，借助看板管理措施与ERP系统的衔接可以突破，在汽配行业用友有许多成功应用，并且这些成功经验也借鉴到了其他领域。一个是缺乏执行到位的标准工时无法计算产能，这与工厂管理水平，工人素质有关：比如一个齿轮，“车’的工序，张三干1小时完成，李四干1.5小时完成，没有统一加工工时，产能没法计算。生产管理管好了需要解决四个方面的要素，简称4M：1M,人，2M设备，3M物料，4M方法。借助精益管理思想可以突破，但是这有难度，工厂素质差距太大了，用友在上海有一个日资机械行业客户：东芝机械，车间现场没有噪音、没有空气污染、恒温，走在车间里面感觉舒适程度不亚于星级宾馆，而机械行业的许多国内企业设备先进但是：振耳的噪音、污染的空气、脏乱的现场.....归根结底要彻底解决靠两个方面的素质：实施顾问的素质、客户管理层的素质。(e-works)

  解答专家简介：张剑鲲 e-works特约撰稿人，授课于国家经贸委企业管理培训和清华CIMS中心、清华职业经理人培训中心培训班。为北京圣荣特聘讲师，用友软件股份公司行业总监。