题记：作为全球PLM领域三大解决方案供应商（DS、UGS、PTC），达索系统是惟一推行“全渠道营销”的公司，在2005年之前，中国业务一直由其全球战略合作伙伴IBM进行发展和管理，直到2005年DS正式在中国设立办事处，通过一系列的渠道发展和整合，在整体渠道盈利状况不容乐观的现状下，DS的渠道们发展稳健并且获利颇丰，从而实现了DS业务在中国的高速发展，为此，e-works有幸采访了DS中国区销售总监赵恒先生。

  李翔：首先请赵总介绍一下Dassault Systemes的渠道策略？

  赵总：所谓的代理商是指他在最终客户前代表所代理的公司，实际上他们和我们原厂商的关系是客户和供应商的关系。从这种认识出发来讲，我们的渠道策略就简单多了，这相当于探讨一个客户对一个品牌或者一个产品的忠诚度一样的性质问题。

  必须要有一个共赢的模式，所有的忠诚度都需要建立在这种共赢得模式上，一定是双方都受益，如果有一方只付出而没有收益（或收益较少），这种合作一定不会长久。这是解决渠道问题的核心，只有这个大前提解决了之后才能谈合作问题。因此，我认为代理商对原厂商的忠诚度不是取决于代理商而实际上是取决于原厂商。DS的代理商有比较高的忠诚度，某种程度上是由我们的经营模式决定。DS所有的业务都经过合作伙伴来做，我们没有直销。在这种经营模式下，代理商在投入的时候没有后顾之忧，他们永远不用担心我们把他的单子抢走。这种模式下才更可能产生共赢，我们所要做的就是要保证代理商没有后顾之忧。

  我们在中国市场两年的时间，应该说是非常成功的，我们代理商的营业额在这两年里普遍的有70%以上的增长。很多公司都开始大规模的投入，比方说置办了办公场地，扩大了招人规模，特别是技术、培训上的有了很多的主动投入。

  李翔：Dassault Systemes在选择渠道合作伙伴时，主要考虑哪些因素？

  赵总：我们选择渠道合作伙伴最主要考虑的是代理商的价值在哪里。很多厂商在发展代理商的时候往往都是基于候选对象与客户有特殊关系，能帮你做了一、两个项目，然后很随意的将他发展成代理。当然不能说这种代理商没有价值，但这往往是一种短期价值。对DS而言，我们更看重他的长期价值，而不是太看重或者说是根本不看重短期价值，我们要求我们的代理商一定要在技术上有长期的投入计划，必须要有长远规划。

  刚才讲了，最终的客户不是我们的客户，我们的客户实际上是这些代理商，只有他们发展了我们才能发展。因此我们就必须要求他们有一个长期的发展规划，包括技术、市场、宣传、服务能力的、对客户全方位的集成能力等等。

  此外，代理商的领军人物必须对我们的这个市场，对我们要推广的这个产品有足够深刻的理解。我们不需要搬运工，而是需要他们的理解及愿景。我们的产品跟卖汽车、卖房子不一样，它不是实物，而是一个高科技产品，且复杂在PLM是管理客户的创新的。创新实际上对客户来讲都是要有前瞻性，也就是通常所说的要有愿景。如果你的产品达不到客户的愿景，那你的这个产品是卖不出去的。

  因此，我们要求DS的代理商要有长远的眼光，一定要有共同的愿景，否则就没有共同开拓市场的信任。所有的合作一定是建立在互相理解上的，而不仅仅是靠某种利益。因此我们在渠道的发展上一直非常强调“信任”和“愿景”。

  李翔：渠道甄选是渠道发展的基本，但是要使渠道能得到发展，关键是要有一套行之有效的管理办法，这方面赵总有什么心得？

  赵总：我们现在有17个代理商，他们是有差异的，我们不会创造17个管理模式来管理，我们必须要求他们接受我们的管理模式，有时候必须要有强制手段。我们当然会给他们定指标，当然这个指标不仅仅是销售额的指标，还要有素质的量化。我更强调代理商的素质，比如技术素质。

  有时候我感觉，我们公司不太像IT公司，而更接近一个工程公司。我们都是在给客户做项目，我们旗下的品牌产品就是为实现客户工程的工具，这就要求我们的代理很清晰的知道：完成一个设计研发项目在什么时间点需要什么工具，这些工具能做到什么效果。为了达到这一点，我们每个季度会对代理商对这些工具的使用和对项目的理解进行考试，而且要求这个队伍要有增长的指标。

  此外，我们对销售人员也有一套完整的考核指标，一定程度上销售人员对工程的理解必须更深刻，就是说你可以不了解工具的具体使用方法，但是你必须深刻了解客户的愿景，能挖掘客户表面需求背后的真正需求，你必须把你对客户工程项目的理解传递给客户。因为我们是使用先进的工具，一定会给客户带来很大的变革，而这种变革一定要是能够被客户接受的，而说服客户接受这种变革思维的人应该是销售人员，而不是工程师，一定程度上来说，对销售人员素质和能力的要求可能比工程师还要高。如果销售人员的素质不够高，他签不下来像样的合同。卖软件实际上是要让客户接受你的价值观念，客户一定要知道你卖的东西对他的价值在哪里。

  李翔：Dassault Systemes的渠道之间是否存在争单的情况？如果有，您是如何处理的？

  赵总：国外的集团企业进入中国，因为OEM的关系，会带进来一大批配套的供应商，很多这样的供应商自己的技术力量很强，并且对产品和业务的理解很透，因此他们可能不需要你的支持自己就可以实施系统，这样的现成订单肯定是各代理商竞争的对象，因此，代理之间的竞争肯定是存在的。

  DS应对代理之间的竞争有自己的一套方案。首先,我们有严格的报备制度，通过报备制度，我们很清楚代理商在项目中投入的具体情况，这样，可以方便我们对所保护和支持的代理商做出合理的判断。此外，我们还会通过折扣杠杆来支持先进入的代理商，而不支持后进入的代理商。

  PLM项目不能只考虑短时间的效益，而必须考虑后续的支持，因此达索系统基本上不会因为和客户的关系来更换代理商，这样一来，整个市场就乱了。当然，有些特殊情况我们会采用别的合作方式，比方说给你一个现成的客户，但是你必须拿一个新的客户给我换等等。

  另外，我们鼓励代理开拓新的市场，我们给新开拓市场的利润要高一些。

  李翔：您认为目前渠道的管理的难点在哪里？

  赵总：要说对代理管理的难度肯定是有的，一定程度上来说代理商更不好管，毕竟是一个个独立的公司，我们之间没有必然的领导和被领导的关系，所以在管理上的难度就更大一些。这就要求我们更有耐心，通过良好的沟通，达成一定的共识，要让他们知道你是在替他们想问题，要让对方理解我们是共同驾驶一条船。

  当然我们还有专门的奖励机制，这些具体的手段谁都想得出来，从我来讲关键的问题在于有没有信任，任何合作一定是建立在信任的基础上，哪怕你没有使用任何手段，只要彼此信任才能走得下去。

  李翔：您认为渠道生存状况的差异主要是由什么原因造成的？

  赵总：我们的代理商之间的生存状况的确还是存在差异的。有些代理商每年可以实现百分之七、八十的增长，而有一些成长得就相对慢一些。

  造成代理生存状况差异的原因有很多，最主要的原因是代理商在能力上存在差异，而我们认为造成能力差异的基本原因是不重视学习造成的。我们每年给代理商的资料很多，像圣经一样，有些代理商不看，所以他们积累就少，在素质上、理解上就会落后，发展速度慢是必然的。现在的企业IT系统不是买一个工具，他们要看投资回报，如果代理商仅仅把软件卖给企业是不行的，必须让企业看到实实在在的价值。不学习的代理商跟不上我们的步伐，就可能会落后，甚至被淘汰。

  另外，在行业上也存在一些差异因素。比方说前几年航空航天不太好，而这几年国家支持了这个行业，做航空航天行业的代理商就可能会好些。再比如汽车行业，前几年国际汽车企业大规模进入，带进了很多OEM厂商，带来了大量的研发需求，就产生了PLM的采购高峰期，而目前则进入了生产维护期，研发方面的投入就会比较少，因此就会可能有一个回落，就可能造成汽车行业代理商的生存状况变差。当然，我并不是说汽车行业的代理就没有机会，汽车行业不是没有需求，而是要如何在现有的情况下去挖掘、去引导需求，向深度应用发展。

  因此我们需要我们的代理商一定要有眼光、要有愿景，要知道能够给客户传递什么？客户需要什么？能够帮助客户什么？

  李翔：对于业绩不够好的渠道，Dassault Systemes是如何处理的？

  赵总：我们17个代理商就像17个孩子。该教育的时候还是要教育，该打屁股的时候也要打两下。不过教育也好，罚也好，主要是要有一个好的心态，作为原厂商，我们不能把代理放在对立面上，毕竟大家是一家人，共同成长还是摆在第一位的。

  李翔：据我所知以前Smarteam的代理商很多，而现在觉得少多了，情况是这样的吗？

  赵总：我们不希望SmarTeam继续原有的销售模式，不能销售完了就不管了，我们还需要有实施、有服务。这里我们要说的是，一方面我们是需要代理，但另一方面我们更需要合格的代理。

  因此，在DS接管SmarTeam的营销管理后，加大了对代理的考核力度，并对原有的代理进行了有效的整合，所以在您看来SmarTeam的代理商少了，但我想说的是，虽然在数量上少了，但在代理竞争力上有了很大的提升，我不希望我们的代理仅仅是当“搬运工”，而是希望我们的代理能同我们共同发展。

  李翔：近期，Dassault Systemes在渠道发展上有哪些打算？

  赵总：DS的愿景是：希望给客户提供从设计到仿真到制造等环节的全系列服务，世界上这样的成功例子很多。比如波音公司近期推出的787，就是利用我们的方案做的新设计，重量和原来的机型一样，但载货能力是原来的一倍，现在的飞行能力，可以绕地球半圈。波音公司在飞机没做出来之前已经用系统进行了全方位的虚拟仿真，新的机型明年开始首飞。我们希望能够把这种理念带到中国，使中国尽快地超过他们。我们了解到中国99%以上的客户IT投入都不大，没有那么多的旧系统，因此只要认准了投入，一定是非常先进的，一定会超过国外的水平，我希望让我们的代理商和愿意成为我们的代理商的伙伴认识到这一点，我坚信我们的愿景。

  当然，我们在选择代理商时不打算大规模的发展，我们需要一个个的考察，单纯的提高代理的覆盖率对我们而言意义不大。

  最后，我希望通过e-works这样专业的平台传达我的希望，希望更多致力于与DS一样具有共同愿景的公司加入DS的渠道团队，为中国的制造企业提供从设计到仿真到制造等环节的全系列服务，从而从整体上提升中国企业的产品创新能力。

  后记：赵总给我的感觉是激情、自信和敏捷逻辑思维能力，往往能从简单的话语中切中问题的根本点，Dassault Systemes在明确代理商和原厂商的关系是客户和供应商的关系，在此前提下更强调的是与渠道合作伙伴之间的长期利益（也就是愿景），为了实现共同的愿景，DS在渠道甄选、渠道提升和渠道管理等方面都有一套健全体系。在整个访谈过程中赵总说的最多的一个词就是“愿景”，真心希望DS能与渠道商一起实现愿景，从而实现中国自主创新的愿景！(e-works)