2003年SAP有针对性的推出了中小企业的解决方案SAP Business One，在营销模式上则采用了全渠道的营销模式。在渠道发展过程中有成功、也有阵痛，SAP根据渠道发展中出现的问题及时调整了渠道战略，并于2006年底有针对性的推出了新的全球渠道政策――PartnerEdge™，为此，e-works采访了SAP负责中小企业解决方案在华销售及渠道拓展工作的SAP中国区副总裁王胜男女士，这也是SAP首次就其新的渠道政策正式接受媒体的采访，阐述SAP渠道发展的终极攻略。
一、SAP，稳健型渠道发展的终极攻略
李翔：首先请王总介绍一下SAP Business One的渠道发展策略？
王总：SAP针对中小企业的解决方案SAP Business One推出后，得到了社会的广泛认同，同时在SAP Business One产品的营销策略上，SAP制定了全渠道的发展策略，从2003年开始在全球推广渠道，而中国是其中的重点发展对象，3年来SAP尝试了很多新做法，做了很深入的研究，在2006年渠道政策逐渐稳定下来，推出了一系列全新的全球渠道政策――PartnerEdge™。
2006年末之前SAP渠道推广更多的是依靠本地化进行运作，由各地市场的特点来决定本地相应的渠道战略，虽然得到了发展，但是也碰到了许多的问题，例如，如何有效地提升渠道的能力，并实现其良好的盈利能力等。因此，SAP总部组成了专门的团队来关注整个渠道的推动，并请国际优异的专家对相关的业务流程进行了分析，在06年末推出了一整套渠道管理的业务体系，我们称之为PartnerEdge™，中文的意思就是渠道终极攻略。
此管理体系与SAP 自身的PRM（合作伙伴关系管理）系统及CRM（客户关系管理系统）相依托，以量化及集成的方式重点帮助渠道合作伙伴通过提升自身的能力，来实现更好的盈利能力，该攻略的核心主要包涵“提升”和“考核”两大体系。
在提升方面，主要是系统的将SAP的相关经验很好的传递到渠道合作伙伴那里，实现相关知识转移。相关课程由德国总部专家开发，并结合案例进行自上而下的推广，主要包含SAP产品销售技能技巧的培训课程；SAP售前技能培训；SAP渠道市场的技能培训；SAP渠道合作伙伴顾问的培训等等。目前在中国SAP自身已有多位经过认证的有经验的讲师，并已针对本地合作伙伴做过多轮培训。旨在帮助本地合作伙伴快速地掌握SAP渠道业务的相关专业知识，从而将业务模式迅速提升到与SAP同步的管理体系平台上。
针对合作伙伴的考核方面，我们采取了不同于其他渠道的管理模式，具有很明确的指导性。我们做的不是硬件，硬件主要以“量”为考核重点，我们的渠道考核体系不仅仅以下单数字来考核合作伙伴业绩，另外会结合合作伙伴的人员数量、人员的专业受训情况及核心业务运营的执行情况等指标作为多维考核的依据，从而促进合作伙伴发掘自己行业细分优势，加大对自有解决方案的开发，认证，以此引导和鼓励渠道合作伙伴开发自己的增值产品，由此保证渠道合作伙伴在竞争中体现其差异化的优势，并实现可复制的业务盈利模式。
在具体考核方面，SAP发现有的合作伙伴注重短期效益，注重销售，而忽略实施和服务，因此不能保证业务的稳健发展。为此，SAP从技术层面着手规避这一风险，对合作伙伴的考评以滚动性的考评记录为依据，从持续性和稳健性等方面来进行考核，如果积分不够均衡都会导致级别计量的差异，如果合作伙伴光顾签单，从全局来看项目实施服务的资源就没办法保证，这样对后续业务带来相应的危机，就会出现业绩下降的风险。通过这种考核体系提醒我们的合作伙伴要有战略、有计划、有执行的稳健发展，这是SAP对渠道管理方面的创新，从而有效的规避了“冲单”这一渠道存在的普遍现象。
我们团队今年的业务核心就是如何支持渠道稳健型的发展，同时持续的利用可复制的相关行业解决方案的开发和拓展，使合作伙伴持续的获利。
二、专注、专业，SAP渠道发展的关键
李翔：在中国你认为目前渠道发展的难点是？
王总：在渠道发展方面，如何选择合适的合作伙伴，把真正有志于和SAP携手的合作伙伴纳入到SAP的渠道终极攻略中是目前我们碰到的最大障碍。SAP公司作为ERP的领军企业，很早就有了关注垂直行业的定位，SAP希望招募的最理想目标合作伙伴是：具有丰富的行业经验和ERP经验。但由于中国市场有一定的特殊性，在中国具备以上两点的渠道很少，因此，我们将关注的重点放在了有行业经验或者有ERP经验均可上，重点会选择那些具有或者行业背景或者具有ERP背景，但有强烈的愿望切入到SAP这个领域的企业作为我们的优先发展对象。
渠道管理的另一个难点就是，如何快速的使合作伙伴实现业务的提升，并走向稳健型发展。同时，在稳健发展的基础上，发挥其行业优势与SAP经验相整合的业务平台上去，开发出针对特定行业的，不同于他人的解决方案，并把这种解决方案有效的推广出去，从而实现对SAP解决方案的拓展。只有这样，才是一个真正具有活力和生命力的渠道发展模式。
李翔：SAP甄选合作伙伴时主要考核的指标是什么？
王总：对于合作伙伴的甄选在SAP渠道终极攻略中有明确的要求，也即是入门前的体检，此项体检的宗旨是帮助合作伙伴利用此业务模型，充分考虑投资及回报直接的大概量化关系，从而帮助合作伙伴去预测，投入多少，要多久收回预期。由此根据合作伙伴打算投入的人员数、以往的销售经验评估以及预期的销售额，制定一个模型，告诉合作伙伴如果他想达到预期并获利，他至少投入多少人？年度做多少市场活动？多长时间可以平衡收支？同时我们提倡专人专用，保证持续的转动该业务。因为SAP是专业性很强的，我们希望合作伙伴在合作过程中能通过对现有产品解决方案的持续开发，对目标客户市场的持续推广，在此基础上尽快沉淀持续可复制的行业经验和产品。
因此，我们会很关注合作伙伴在专业人才方面的投入，当然刚开始主要是销售人员的投入情况，我们非常在乎销售人员的专人专用，因为这直接关系到他的产能有多大，同时他如何持续性的巩固这个产能。至于开发人员，刚开始倒不是我们考虑的重点，因为开发能力是很容易培养起来的，此外，SAP的产品从技术的角度没有需要特别担心的，目前我们的产品已经完全开放给我们的合作伙伴了。
李翔：SAP避讳合作伙伴代理其他的产品吗？
王总：如果团队可以做到专人专用的话，换句话讲，如果做SAP的团队可以专注做SAP 的话，我们无所谓，但是如果是兼职做我们是有所为的，这就违背了专注与专业的前提，我们需要发展的是专注、专业的合作伙伴。
李翔：请简单的介绍一下目前SAP的渠道发展情况。
王总：目前的渠道合作伙伴中，大部分的金牌、银牌的合作伙伴是通过前几年的尝试积淀下来的，SAP Business One目前有20家合作伙伴。从招募来讲，现在有很多有意向的合作伙伴在积极的向我们靠拢。从规模来讲有很多合作伙伴是可以覆盖全国的，比如东软。
从渠道管理来看，要求我们的渠道经理能有效的帮助我们的渠道去制定其发展战略和切实可实现的方法和措施，去固化我们的渠道合作伙伴的“产能”，我们会对每一个合作伙伴进行分析，并在年初与合作伙伴一起制定一整套业务计划。
从SAP自身管理来讲，我们把自己渠道部门定位在师傅或是合作伙伴驻SAP内部的代表，有效的帮助渠道提升其能力，并实现合作伙伴与SAP内部各部门间的有效沟通。
李翔：渠道忠诚度是非常关键的，渠道会遇到很多诱惑，SAP如何提高渠道的忠诚度？
王总：致力于保障合作伙伴的盈利是所有厂商渠道工作的重点，如果厂商所有的业务考核都是以合作伙伴盈利，然后厂商再盈利的逻辑来做的话，合作伙伴是很愿意合作的，但是如何将这个逻辑固化到厂商和合作伙伴的合作中，的确是一个需要认真考虑的问题。
SAP具体的做法是很明确的，我们把SAP的产品作为一个开发的平台提供给我们的合作伙伴，通过这个平台，合作伙伴可以有针对性的开发相应的增值包，从而将合作伙伴的自主产品与SAP的产品绑在一起进行销售，实现增值，从而为我们的合作伙伴提供了巨大的发挥空间，通过这样的紧密合作，实现渠道的忠诚。
李翔： 您如何看待渠道之间的相互竞争和合作？
王总：我们从合作伙伴的甄选上进行考虑，在入门之前就会定位合作伙伴特质，尽量实现合作渠道的竞争优势差异化，来有效规避合作伙伴之间的竞争；但在具体的竞争过程中也会出现渠道相互竞争的状况，作为最终客户有选择的权利，同时我们有报备的机制，谁先报备谁先得到支持的逻辑来辅助合作伙伴尽量规避自相残杀。
目前看来，这种现象还不是很严重，主要在发达的城市会偶尔发生，产生的原因同我们内部的管理也有一定的关系，主要是报备机制没有强制执行，今年开始我们就强制要求合作伙伴去做。
三、SAP渠道生存状况会越来越好
李翔：据我所知，前期SAP Business One所发展的合作伙伴中有不少的生存状况不容乐观，你如何看待这一现象？
王总：这是成长过程中必然的阵痛，第一，在SAP Business One推出之前，我们基本上是以直销加战略合作伙伴的发展策略进行推广，而SAP Business One推出后，我们走的是全渠道的营销模式，从来没做过，因此会出现一定的阵痛；第二，在推进的过程中，SAP从总部到下边没有一个固化的流程，而是完全依赖于国家和地区根据本地市场来调整，往往被市场牵着鼻子走，因此肯定会“撞到墙上”。
但SAP作为一个领先公司的核心就在于她能及时的发现问题，并系统地解决问题，目前的渠道策略就是SAP看到了前段时间渠道发展过程中暴露的问题而进行的调整，而这种调整正如前面所说的是一个系统性的终极攻略。
李翔：请您客观地评价一下SAP Business One目前渠道生存状况？
王总：我觉得未来SAP Business One渠道的生存状况会越来越好。我们关注的不是空口承诺，而是从合作伙伴入门之初就有了明确的定位，他投入的多少和产出的指数，在支持上包括业务的接口和同步运营，是完全开放给客户的，从目前的反馈来看是比较理想，如果渠道愿意学，而且与我们一道合作，同时专注于自身特定行业解决方案的开发，我们相信SAP的合作伙伴会实现稳健的发展，会有一个很好的未来。
李翔：您如何看待目前ERP的竞争格局，相对竞争对手而言，SAP Business One有那些优势?会采取哪些竞争策略？
王总：大家都已经看到了，国内本地厂商在高端的竞争上处于劣势，所以他们将市场的营销重点放到了中低端的客户，并且不惜血本的铺设各自的渠道。
针对竞争对手而言，SAP Business One在产品的差异化上是有自己的优势的，最重要的差异我们不是给予客户目前的业务现状，来做系统评比的定位，不是以完全开发为导向，或者完全根据客户要什么我就给什么的点对点的解决办法，而更多强调的企业的发展，从信息集成来讲SAP Business One是一个完全集成的系统。
目前，针对中国成长性的企业来讲，我们是充满信心的，比如国内的小型企业需要与国际贸易接轨，在合作的过程中国外公司往往需要这些企业有ERP等信息系统，很多时候客户为了信息的集成，会要求他们也上SAP的相关系统，此时我们就有了很大的机会。
当然，竞争压力是有的，从策略来讲我们会保持SAP一贯的稳健风格，一步一步向前走，并且中国目前是SAP业务的战略区域，SAP对中国的投入也是前所未有的。
后记：访谈过程中，给我印象最深的有三点:一是王总坦率，从不避讳SAP前期渠道发展过程中的阵痛，也不避讳渠道之间的竞争，更不避讳在渠道管理中暴露出来的问题，更为关键的是面对问题，SAP创新的解决办法；二是意犹未尽，由于时间的关系，原定30分钟的采访延长到了一个小时，但还是有很多话题并未展开，如SAP道发展终极攻略的细节管理问题等，我想随着SAP终极攻略在本地发展的逐渐深入，相应的策略会托盘而出；三是敬畏于SAP的稳健发展策略，由此反映到其渠道的终极策略上，正如在SAP渠道合作伙伴发展中所说：“渠道合作伙伴通过此‘德式’风格的标准化渠道管理体系，亦可贴近‘500 强背后的管理大师’快速提升自己的业务管理定位，从而稳健推动并固化自身的相关行业优势，旨在通过优秀的渠道及渠道优秀的SAP增值解决方案，最终实现客户、SAP渠道及SAP共赢的非常好的目标！” (e-works)
