前言：在渠道商生存状况困难的时候，不少代理商试图寻找着渠道的另外一条出路。4月底我采访了天思在北京的代理——北京博纳思通科技有限公司的涂锋先生，且看他提出了怎样的想法。
孙亚婷：请问您最初出于什么原因选择代理天思，目前主要代理天思的什么产品？
涂锋：我个人在开始的时候是用友的咨询顾问，后来公司选择代理天思主要是因为看中她在产品生产制造上的实力和她的渠道模式——“全渠道模式”。
在产品上，我们是代理天思的ERP产品。公司经营这项业务至今约一年半的时间，基本都是处于盈利的状态。
孙亚婷：既然您在用友做过，为什么不选择代理用友的产品？
涂锋：其实很多人问过我这个问题，的确我很熟悉用友的产品，按理说我该选择用友。但是用友在北京大部分中高端产品基本做直销的，即使代理也基本是些低端的产品，而我们是定位于做全线ERP产品的。
孙亚婷：那么作为渠道商您最希望从厂商那面获得什么支持？
涂锋：作为渠道，我最想从厂商那里得到两方面的支持：
第一，品牌支持。天思是个非常注重产品质量的品牌，相应的在市场宣传上做的不是很足，很多人可能都没有听说过天思，因此作为渠道，我们希望天思多做些品牌宣传。其实最近天思已经在往这方面努力，而且取得了一定的效果。
第二，渠道政策。作为渠道商我们非常希望有个稳定的渠道政策。如果政策不稳定那么我们前期的投入可能都是白费力气。
孙亚婷：您对目前天思的“全渠道模式”是否满意？有哪些建议？
涂锋：我们对这种“全渠道模式”是比较满意的，目前的软件市场都很浮躁，厂商都在忙着“圈地”，而天思很重视渠道，重在与其建立长期的合作关系。
我有两点建议：
第一，厂商应该重在与渠道建立一种长期的合作关系，共同为客户着想。
第二，我认为渠道可以做成一个软件流通平台，就像家电产品一样，渠道只是提供一个流通服务的平台，在这个平台上跑着不同的产品，最终的选择权在客户。
孙亚婷：那不知我们公司是否已经在做这种软件流通平台了？要做成这种平台势必要代理多个品牌，而据我所知，很多软件厂商希望她的渠道能专注于她的产品。
涂锋：我们目前还只是代理天思这一个品牌，我们认为在目前的市场环境和能力的条件下先做好、做精一个产品。据我了解的有些渠道已经开始像这样在做了，但是这样必须要有强大的服务能力作为保证，否则将丢失其专业性会适得其反。但我们认为软件流通服务的平台化将是今后发展的趋势。这样客户可以面对中立的服务商有更多的选择。从而促使软件厂商更专注于产品质量和功能的改进而不是停留在市场概念的宣传，服务商只专注于为客户提供服务的本身，最终受益的将是客户。
孙亚婷：作为渠道您认为主要应该从哪方面提升渠道的能力？
涂锋：有很多的渠道是从财务软件做起的，他们标榜的是ERP但实际上只是实现了ERP的部分功能。其实不是他们不想做全线的ERP产品而是做不了，因此我认为提升渠道的能力最重要的还是服务能力（这个服务能力的概念应该是广义的服务概念，包括售前咨询规划能力、业务咨询方案能力、实施交付能力、增值开发能力、售后技术支持及使用优化提升或扩展能力等）的提升，这才是根本，否则就只能做简单的“搬箱子”。
我们公司是以服务为根本的，不只是卖ERP产品，更重要的是卖的服务。我们给客户提供了好的服务，连带的会带回很多增值的业务，比如说，有个客户我们给他做完实施后，他很认可我们的服务，接着就想把公司里其他的IT业务也给我们来做。
孙亚婷：天思在渠道培养上提出了“强迫提升”措施，您觉得效果怎么样？
涂锋：我认为这是个很好的方法，效果也不错，使渠道能够在实战中真正得到历练，而有些渠道的的确确从中得到了提升。
孙亚婷：那我们换个角度，假如您是渠道经理，您如何培养渠道？
涂锋：首先在渠道的选择上我会进行全方位的考察，包括服务能力、销售能力、渠道老板从事ERP行业的理想及愿望等；
其次我会在培养渠道的忠诚度上下功夫，我会制定有利于渠道和厂商共同发展的渠道政策，并帮助渠道提升自身能力，以达到和渠道共同发展的目的。
孙亚婷：那么您认为在人力资源的培养上，渠道应该如何做？
涂锋：我觉得人力资源应该渠道自己培养，主要培养以下几个方面：
第一，销售能力。实力再强如果不能把产品推销出去也是白搭，因此我还是把销售能力放在第一位；
第二，服务能力。这是吃饭的本领，也是渠道生存的根本。只有技术过硬才能有朝着更好方向发展的可能。就如我前面所说，好的服务会带来增值的业务。
第三， 树立员工的专业、诚实、有效的服务文化。现在很多渠道和厂商缺失的是一种文化和意识，这就是服务意识，签完单拿完钱就立马是另一种做法，短期行为太严重。导致很多客户对渠道有一种负面看法，从而让我们的员工也没有一种追求和成就感，人员流失严重。
孙亚婷：在我们采访天思的程总时，说起渠道之间的竞争，他说天思的渠道之间的竞争冲突比较小，果真如此吗？
涂锋：的确是这样。我们采取的报备制度还比较有效，如果出现了抢单的情况，总部会出面进行协调。
孙亚婷：如果总部现在有一个销售机会，比如一个客户打电话去总部询价，那么总部会把这个销售机会给哪个代理呢？
涂锋：天思是按照区域划分渠道，并把该区域内的渠道分为总代理，一级代理，二级代理……一般来说，总部会把这个客户给该区域内最强的代理，以确保能拿下这个客户。如果该区域有新进的渠道也可能为了照顾新的渠道或者达到锻炼他的目的，而把这个客户给他也不一定。
孙亚婷：作为渠道您认为贵公司的核心竞争力是什么？
涂锋：我们的核心竞争力：
一是服务能力比较强，我们重点打的是服务牌；
二是天思的软件产品性价比高。
孙亚婷：天思是定位于中小企业的，那么您是怎么解决中小企业ERP个性化需求的？
涂锋：中小企业的个性化需求约占总数的10%左右。由于天思的软件比较灵活，因此大部分的个性化需求都可以通过软件解决。而软件不能解决的我们则会通过二次开发来解决。由于我们的技术能力很强，所以我们是有这个能力给客户做二次开发的。
孙亚婷：那么这其中的实施费和二次开发的费用是给你们还是厂商，还是按比例划分呢？
涂锋：天思这点做的很好，实施费和二次开发的费用都是归渠道所有的，这样就不但提升了渠道的积极性，也使得渠道的服务质量有了提升，是一举两得的事。
孙亚婷：照您前面所说贵公司的生存状况不错，那您是否认为目前这个渠道的生存都还不错呢？
涂锋：并不是这样的。我认为目前渠道的生存状况是不容乐观的。主要问题出在：
一是直销和渠道之间的冲突。目前很多厂商的渠道模式是直销和代理并存的，这样就容易产生直销和渠道抢单的状况。这种现象是十分不利于渠道的发展的。
二是源于客户自身的认识方面。在客户看来厂商是最好的，比如有的客户在项目实施完后甚至都不知道实施公司的名字，只知道他们用的是某某品牌的产品。这种现象对于渠道来说是十分不利。而作为渠道，此时就应该注重多宣传自己。
三是渠道本身的问题。要尽量避免短期行为，建立自己的企业文化，提升自己员工的服务意识。
孙亚婷：最后，请您谈一下公司未来的规划。
涂锋：正如我们公司网站上的那句话，我们要力争打造一个服务流通的品牌。这是我们的宗旨也是我们的发展方向。(e-works)
后记：北京博纳思通也许是少数几个发展还不错的中小渠道，在采访中我也感觉到了他们对公司的发展充满信心。总结起来我认为他们的信心应该是得益于他们这种以服务为重点的发展模式，当然天思给他们的帮助以及发展空间也是不可或缺的。在此，笔者希望以后的软件市场能正如他们所愿，渠道商都能成为一个个软件流通、服务流通的平台，到那时也许有些问题自会迎刃而解。
