【摘要】本文通过厦门金龙客车PDM系统实施的案例，论述了先进的现代信息技术如何支持传统企业的流程改造，建立敏捷设计系统，实现多功能团队协同工作的无纸化设计管理平台。

  【关键字】产品数据管理 敏捷制造 企业流程改造 无纸化协同设计

  一．企业信息化与流程改造

  十年前，厦门金龙还是一个刚由水泥管厂转制的小型汽车装配厂，五年前，它的客车行业排名100位之后，还是默默无问，今天，金龙客车已经是拥有横跨福建、湖北、江苏、浙江的四个生产基地和研发中心，年销售额突破17亿元，国内客车行业排名第2，连续50％以上的年增长率和人均产值名列第1位，使它被誉为客车行业的‘黑马’。

  惊人成绩的取得，得益于敏捷制造的金龙模式。面对同行业的竞争对手，金龙的在固定资产、生产条件、流动资金等方面都明显处于劣势，但五年前，在国有大型客车企业刚处于体制转型的时候，金龙已经开始建立面向市场的生产模式。企业的领导层清楚的意识到随着国民经济的不断繁荣和高速公路的快速建设，旅游、客运、公交市场将会异常火爆，多层次的顾客群、个性化的需求形成客车买方市场。金龙是国内最早实现完全按照定单生产的客车企业，‘顾客驱动’成为企业的生产经营的指导思想，金龙建立起简洁、快速的生产体系和管理制度，JIT、精益生产、供应链管理等现代管理思想在企业管理的各个环节的很好体现。金龙一贯坚持低成本扩张，本着‘配套就近，市场就近’的原则，先后在江苏、湖北等汽车工业发达地区，建立生产基地和开发中心，充分利用当地的生产资源、配套资源和人力资源优势，使公司的设计和生产能力空前扩大，企业却没有背上沉重的固定资产负担，生产成本的降低，使企业提供更有竞争力的价格服务用户。

  “品种齐全，性价比高，更新换代快”的产品策略使金龙公司快速跻身国内客车制造业的领先行列，但随着生产规模的快速扩大，特别是跨地域的设计生产运做，以及不断满足顾客需求带来的快速增长的产品多样化成本，给企业的管理和成本控制，信息流、物流、资金流的统一调控和优化配置，提出了前所未有的挑战。如何能继续保持快速的增长，使企业的业务流程能够跟上发展需求，成为头等的战略问题。

  面对关系公司生存发展的问题，公司决策层领导提出了，全面实施企业信息化的战略方针，采用先进的信息管理技术，配合企业的流程改造，目标是建立一个高度信息化的敏捷制造体系。

  二．CIMS集成制造系统是企业实现战略目标的选择

  为了制定方案，公司多次请国家863 CIMS专家组和著名高校的管理学院的学者，来企业讲学，同时，也派信息中心的人员到信息化较好的企业和相关的软件公司考察，不仅了解软件的性能，而且更注重分析和了解这些系统实施的经验和教训，对比自己企业的情况充分做好软件选型和实施前的准备工作。在专家组的指导下，我们选择了优秀国产软件清华同方PDM系统和北京俐玛MRPⅡ系统，作为金龙CIMS的核心产品，并由清华同方软件公司负责系统集成。

  集成方案经过可行性分析，初步设计和详细设计三个阶段。

  在实施策略上，我们充分考虑到方案实施的难度和长期性，采取了“总体规划，重点突破，分步实施”的策略，首先重点从数据源头产品设计开始，实施PDM系统，建立起一套实现快速设计的产品数据管理系统。

  三．PDM实施从流程改造开始 
    
  产品的设计能力是企业满足顾客个性化需求，实现定制化生产的最重要的因素。设计阶段往往只占整个开发周期的20％左右，但却决定了80％的产品成本，因此企业迫切需要加强设计阶段管理，产品数据管理非常重要。同时，PDM又是实现与ERP系统集成的桥梁，是CIMS的重要组成部分。
 

  我们认为实施PDM首先应该把握PDM核心思想，抓住重点环节，才能保证系统顺利 
实施。

  PDM 核心思想：

  1． 项目管理

  2． 并行工程

  3． 无纸化设计

  总的概括起来，将企业的产品、设计过程、知识经验数字化，实现信息的高度共享，使市场、设计、工艺、制造、生管、采购、售后、质检、财务等部门在PDM的并行环境中形成一个多功能开发团队，达到协同工作。

  目前企业的产品开发部门是按照传统的专业职能划分，包括：总体、车身、底盘、发动机、空调、电器等，设计、工艺、采购、制造、装配、调试的整个过程是串行的模式，开发人员属于独立的功能部门，各部门从自身的利益出发，致使信息流集成不畅，工作流出现很多障碍，产品开发过程中存在冗余活动，下游不能及时准确反馈变化信息，而上游无法控制下游的更改，出现错误相互扯皮。同时，每天大量的图纸、更改单、工艺文件和各种数据报表在这些部门间传递，繁琐的审批流程以及纸介质的传递方式，使设计工作在管理上、进度上和质量上都遇到很大的困难，而数据的安全问题也越发严重，与日俱增图纸、文件堆满了资料室里档案柜，但使用者总是很难找到所需的资料。

  面对企业的现状，公司领导者清楚地认识到如果在原有的流程上直接实施PDM，不仅不能起到改善管理的作用，而且部门间的障碍和繁琐的审批流程会使系统的运行受到重重抵触。因此，实施PDM必须重组企业组织结构、简化业务流程。

  实际措施：

  ⑴．打破原来按照专业职能划分的组织结构，按项目组配备专业人员。
  ⑵．开展项目管理，实行首席工程师负责制，利益与项目直接挂钩。
  ⑶．简化管理流程，除去人为的控制环节，责权利分明。
  ⑷．将资料室归并信息部，建立电子信息中心，成为信息交换的枢纽。
  ⑸．充分发挥电子信息并行、高速、多形式的传递特点，通过实现PDM的工作流管理，建立协同的工作环境。

  机构重组使开发部门的组织机构扁平化，项目管理使各专业设计人员形成了紧密协作的团队，流程简化使信息流的渠道畅通，这些为实现PDM的的工作流管理奠定基础。

  在PDM系统实施的过程中，我们把工作流管理作为关键环节。由于在计算机上实现组织管理、任务分配、设计审核、工程更改、执行反馈整个流程，存在与传统交流和工作习惯的较大差异，必须充分发挥各自的优点，使两种方式很好的结合起来。通过制定较合理的PDM工作流程，很快使工作流管理顺利运行起来。

  四．在工作流的基础上深入开展产品的数据管理

  PDM工作流管理，使企业建立起了电子化的信息传递平台，取代了传统的纸介质的 
传递方式，充分发挥电子信息管理的技术优势，利用其并行、高速、多形式的传递特点，积极开展产品数据的整合。

  产品数据的整合的措施：
  ⑴．大力开展标准化工作，建立统一的编码规则，实行图纸、更改通知单和工艺文件的规范化设计，利用版本管理功能有效的简化管理。

  ⑵．在满足顾客个性化需求的同时，努力使产品设计标准化、系列化、通用化，减少产品多样化带来的成本。
    
  ⑶．采用电子化的审批发放流程，极大地减少了纸介质在各部门间的传递，实现无纸化的设计。

  ⑷．建立客车专用工程数据库，采用CAD/CAPP/ PDM的一体化设计，使原来的信息孤岛连成有机整体，使设计的效率和质量较高提升。

  ⑸．使用PDM的配置管理工具，实现按照客车的配置状态和生产批次管理设计、工艺、制造、销售各阶段的BOM清单，支持变形设计和系列化设计。

  ⑹．产品设计开发过程是设计部门和销售、采购、生管、制造、试制、质量、售后、财务等部门的协同工作的动态过程，PDM系统为协同工作提供了高效、实时的信息交换的平台，可以重新整合各种传统的文件报表，并进一步丰富信息内容，畅通信息渠道，避免信息死角。

  ⑺．信息集成使项目管理可以并行地运行，产品设计、技术准备、试制生产交叉进行缩短了开发周期。

  ⑻．建立PDM与ERP软件的接口，按照单一数据源的思想，将工程设计活动和产、供、销的经营活动集成起来，实现企业级的信息集成。

  五．PDM实施体会    

  PDM作为先进的信息管理工具，支持企业进行流程改造，使传统的手工串形工作和信息交流方式改造成高效率的并行工作流程；企业通过PDM系统的实施收到了很大的成效，培养了一批优秀的设计团队和信息管理人才，管理水平的提高鼓舞了大家的积极性，很多好的建议和要求纷纷提出来，形成了良好的工作气氛。

  但我们也清楚的认识到，实施PDM不同于一般CAD/CAPP技术应用，它是一个系统工程，经历长期、渐进的的过程，坚持不懈地开展产品的标准化、系列化、通用化，是真正实现产品数据管理的保证；同时这一切必须和企业的流程改造结合起来，使企业能不断地适应市场变化，朝着敏捷制造的模式发展。

  PDM是一种管理思想，PDM软件技术也在不断发展，企业必须和优秀的软件制造商建立长期的合作伙伴关系，支持企业的长期发展。(e-works)