把个性化的主动权还给用户，有可能颠覆管理软件原有的商业模式乃至生态链。这一切，正在酝酿一场——
9月13日，金蝶在北京发布了其新一代ERP平台——BOS。按照金蝶的说法，BOS意义深远，是金蝶技术创新史上的第三个里程碑，将对管理软件产业产生巨大的影响。BOS和68天前SAP在中国高调推出的平台NetWeaver战略如出一辙——合作伙伴可以围绕平台开发自己的产品，而用户也可以围绕这个核心去添加新的功能。
平台软件在业内从来就不是一个新鲜概念：一方面，这几年国内已经涌现出一拨高举平台大旗的独立软件厂家，如科诺、普元和思维加速等；另一方面，平台早在几年前在管理软件厂商中已经存在，这包括SAP的NetWeaver，金蝶的BOS，东软金算盘的VP等，2003年，金蝶甚至推出完全基于BOS平台的ERP软件EAS。
耐人寻味的是，SAP和金蝶为什么在今年这个时候把NetWeaver和BOS，从幕后推向台前？ 是在继续炒做、新瓶装旧酒，还是到了一个不得不推的临界点？
在9月6日计世资讯主办的“管理软件技术发展趋势研讨会”上，金蝶副总裁田荣举坦率地表示，金蝶将推出BOS平台是被用户所逼 。“如果再像以前一样，拿着ERP硬性要求企业做重组，找死的比较多。” 田荣举说，“用户比我们更了解他自己需要什么，他的业务组织架构和流程正在或者将要发生什么变化。”
计世资讯高级分析师曹开彬认为，用户个性化需求和管理软件通用化的矛盾到今天已经积累到一触即发的地步，这种矛盾将导致ERP不得不转向更为灵活的IT架构，就是SOA架构。“我认为中国管理软件正在爆发第三次技术革命。” 他说，第一次是1995年从DOS平台转移到Windows平台， 第二次是2000年左右，管理软件从两层架构转向多层架构。
“旧模式”的尴尬
如果要寻找Oracle宣布以58亿美元收购Siebel公司与金蝶推出BOS的关联性，相信大多数人都会嗤之以鼻，顶多只是事件发生的时间都定格在2005年9月13日而已。
但不只一位分析师认为，Oracle在收购了ＣＲＭ巨头Siebel后，可能进一步蚕食SAP的市场份额。因为其产品系列将涵盖数据库、中间件、ＥＲＰ、ＣＲＭ等，软件链条会变得更完整。
早在今年年初，当SAP打算围绕NetWeaver架构软件酝酿出台合作伙伴网络计划时，就有人指出，这个德国的软件巨人在用户需求所导致的全球软件业重组的压力下，不得不做策略改变。
首先，在之前的近20年中，管理软件厂商通常是依靠管理专家们灌输“先进的管理理念”，通过ERP的实施与管理重组结合在一起，来壮大自己和支持自己的咨询公司和伙伴。
“那是一个让客户可以暂时忍受的通用化阶段。”来自硅谷的软件专家、美国科诺公司CEO汪须忠指出，而ERP ２～３年的实施过程就是个性化的过程。而这种传统的“ERP”通用化与个性化之间的矛盾模式，导致了ERP实施的艰巨。
企业竞争的本质是差异化，这种差异化甚至渗透在企业的管理理念和思路之中。随着网络化应用的普及和技术的发展，企业客户希望建立更加灵活，更加划算的新应用，这种封闭的通用化模式显然不合时宜。
其次，自2004年12月Oracle宣布历经18个月，收购PeopleSoft尘埃落定后，普遍的看法就认为，全球软件业大洗牌的序幕已经拉开，而受到冲击最大的将是管理软件这一层面。
有资深分析人士指出，这种洗牌事实上也是用户需求所导致。用户需要的是互相开放和兼容的产品。当产品出现“泛同质化倾向”时，“我选择你的数据库，再选择你的中间件，最后还选择你的管理软件，这是一般用户最常见的思路。”
事实上，早在３、４年前，中国某金融大型制造业在上ERP的时候，在考察了SAP和Oracle的产品后，经过内部的反复讨论，选择了放弃最牛的SAP而选择Oracle。
据内部人士透露，SAP被迫将近3亿元人民币拱手让给Oracle的原因有二：其一，SAP要求这家大型企业跟着他们管理专家的思路做重组，但并不肯按照这家集团公司的流程做修改；其二，这家企业用的是Oracle的数据库，某管理高层的一句建议起了决定性作用：“既然用了他们的数据库，那就干脆用他们的ERP吧。”
再者，“产业发展到这个阶段，从业务层次来看，企业应用已经走向高价位的市场饱和状态。”美国科诺技术公司CEO汪须忠认为，目前竞争的主要焦点已经从技术转向成本。
“要解决成本的问题有两种手段。” 汪须忠说，“一种是通过资本运作的方式达到更大规模的生产，以降低成本。另一种是通过技术和工艺的革新降低成本。Oracle对PeopleSoft和Siebel的收购就是第一种降低成本的方式。”
从这个意义上理解，SAP的NetWeaver战略则可以理解为第二种降低成本的模式。在NetWeaver战略还在酝酿阶段时，SAP平台生态环境发展部的高级副总裁George Paolini公开宣称：“平台将是商业流程软件发展的下一个发展趋势，而SAP真的想成为业界一个成熟的平台商。”
SAP还想利用NetWeaver平台计划，通过第三方的力量去提高自己的收入。 SAP将向小软件公司伸出援助之手，通过平台工具，来帮助外围的应用软件提供商与自己的产品实现对接，以求得持续的增长和满足用户需求。
显然，这种战略对ＳＡＰ这家定位为“管理”专家而非“技术”工具商的软件巨人来说，是不得不面对现实的一个巨大改变。
“中国式”的烦恼
“如果‘上ERP找死，不上ERP等死’基本上概括了多年来中国企业用户对管理软件的一种矛盾心态的话，那么实施管理软件的中小企业则可以基本上用‘接单子找死，不接单子饿死’来描述。”一位不愿意透露姓名的资深人士说。
在她看来，中国软件业基本上处于一种无序和贫血的状态，这在管理软件行业表现如下特点：其一，软件企业普遍过小，无法形成规模化，生产效率低下。
计世资讯高级分析师曹开彬认为，从全球来看，全管理软件的品牌正在集中，在1999年，前五大品牌SAP、Oracle、PeopleSoft、Baan和J.D占据了59％的市场份额；到了2004年，前五大品牌变成了SAP、Oracle、Sage、MBS、SSA，市场份额达到了72％，而且整合与并购成为最为明显的特点。
但在中国，这个市场处于高度分散、没有集中的状态之中，仅仅是在通用管理软件市场上，前10位的品牌厂商的市场占有率还不到50%，而在统计之外的市场容量更大的行业市场，像用友、金蝶、新中大这样的厂商甚至占不到多少份额。
其二，整个市场不是没有用户需求，而是用户的真正需求长期以来得不到满足。
上海博科资讯总裁沈国康将这种不满足的原因归结于四个方面:首先，企业不断发展与软件相对固化的矛盾无法解决；其次，ERP实施过程中，由于人员、流程、技术等方面的原因导致理论空心化现象严重，先进的管理理念无法在每家企业体现效率；第三，在ERP客户化的过程中，企业参与程度很低，无法真正为自己的ERP系统做主；第四，ERP上线以后，后期维护过程中可变因素的不确定性导致应用风险过高。
金蝶总裁徐少春赞同这些看法，他认为，管理软件面临三大难题，即集成、适应变化和效率。“说到底，这一切就是软件开发的共性趋向与企业管理的个性需求之间的矛盾。因此，在共性和个性之间寻找一个皆大欢喜的平衡点，是所有ERP厂商冥思苦想的课题。”
在徐少春看来，ERP厂商要获得成功必须帮助客户脱离困境，那么就要遵循这样一个过程，首先找到痛点，以积极的心态分析背后的原因，然后用合理的低成本的解决之道消除痛点。“只有从客户痛点出发，实现个性开发，才能真正维护住客户。 ”
其三，在整个企业软件市场还不成熟的情况下，提供的产品泛同质化，价格战提前出现，从而扼杀了企业自身的造血能力。
早在两年前，计世资讯曹开彬就在呼吁业界警惕“泛同质化”， 大家竞争的焦点从“有无真正ERP产品”变为“谁的ERP产品功能更为完善、更有特色”。表现为：各公司的ERP产品在大的功能模块上趋于同质化；各公司的技术平台和技术架构上趋于同质化，都是采用.Net或J2EE；价格越来越同质化。 而“泛同质化”使国内ERP软件市场的竞争更为激烈，生存也更为困难。
上文那位不愿透露姓名的资深人士这几年最大的感触是，目前他们接的单子金额大幅缩水，“原来项目总额100多万元的单子现在都能变成40万元，竞争太激烈了！”她说，以超低价中标是每天都在进行着的血淋淋的事实。
而用户对价格战掩盖下的软件抉择却越发困难，一位大企业的CIO曾私下告诉记者，现在的困惑不再是要不要搞信息化的问题，而是如何搞好搞顺消除信息孤岛的问题。“以前的老系统的应用模块是独立运行的，现在我该重做，还是整合？”他说，“如果重做那么便宜，我是不是该相信；如果整合那么贵，老板是不是该相信？”
袭击者的“利器”
美国科诺软件公司CEO汪须忠曾向记者表示，他在回国的时候，曾经看到一份报告，说中国一个季度应用软件的需求量在70亿元人民币，让他惊讶的是，这么大的市场，却鲜有国内软件企业见到真金白银，最有名气的用友、金蝶所占的市场份额也不过百分之几。
业内普遍的看法也认为，中国软件企业做不大的症结之一还在于：主要以做项目的形式存在，从赢利模式上看，周期较长，回收较慢；而且它们行业分工非常严格，基本上没有向其他行业拓展的可能。
“在一个个项目中，有很多开发是重复的。”汪须忠说，“如果能用自动化工艺替代人工开发，就有可能解决质量与成本上的矛盾。”他认为，软件技术发展到今天，不再是几个公司的专利，已步入壮年期，提供这种“工具类”产品，以提高软件业整体生产效率；当效率提高后，软件实施商或者用户自身在此“工具”的基础上进行个性化的开发便成为了可能。
持汪须忠这种观点的企业并不少，包括业界霸主微软。微软对企业管理软件市场图谋已久，3年前，业界曾经传说，微软曾经考虑收购SAP切入进来，但不满意SAP做买卖的方法而最终放弃。
对于企业软件市场，微软有自己的秘密武器MBF（Microsoft Business Framework），即提供一个适合中小企业发展的基础层面技术，也就是是国内所谓的业务基础平台加上.NET的开发工具，微软是想将其SUITE(像OFFICE无缝套件)的成功经验带到中小企业市场的后台软件(即CRM、ERP等)上。
但是，在整合这些企业软件的过程中, 微软意识到企业软件的不确定性和集成的复杂性, 要想将其做成像OFFICE一样通用,原有的开发工艺是不太可能的。要达到SUITE,必须有统一的平台, 要想适应不同企业的需求, 又必须有快速二次开发工具。因此，微软目前的做法是对内将所有企业软件CRM、ERP等做成同一平台上的SUITE; 对外让围绕在其周围的ISV和SI用MBF的工具去客户化。
微软是以中小企业为销售目标的，但已经对SAP等老牌企业管理软件厂商造成正面的冲突。一方面，SMB市场增长迅猛，SAP已经将战略目光投向中小企业市场：在2004年德国汉诺威召开的CeBIT技术博览会上，SAP宣布，计划重新审视其中小企业市场战略，并将微软视为对手纳入竞争战略中。SAP目前有2.16万中型客户和2500小型客户，它计划到2008年公司20%－25％的软件授权利润来自中小企业；另一方面，在某些场合微软开始向为数不多的大额合同发起挑战，甚至抢走了SAP的老主顾——德国软件厂商Esselte，使其失去一笔1000万美元的大单。
微软的MBF不仅是一种技术框架，更是一种商业模式，一旦奏效，对企业软件市场的影响将是革命性的。据公开数据显示，在2004年，微软由此获得的业务上的收入只是6亿美元，排在SAP、仁科、甲骨文、Sage和Sieble之后，但作为新人，这样的业绩是相当出色的。
从这一角度来思考，SAP的NetWeaver平台如果还不开放的话，SMB市场的肥肉就有可能被后来者吞噬。
有人分析认为，对于中国市场来讲，通用管理软件的市场渠道虽然一直由用友和金蝶这样的企业在做主导，但他们想真正深入到行业市场中去，显然有些力不从心。一方面，行业的水很深，需要很深的行业积累；另一方面，各行业不同的企业个性化需求复杂。
“因此，与其理解金蝶将bos平台提供给大用户或合作伙伴是一种市场炒作行为，还不如把之看做一种新的市场策略信号。”前文提到的那位不愿意透露姓名的资深人士分析。至于用友，之所以没有推自己的平台是因为用友现阶段的市场策略还是定位为普及化。
打造“新生态”
中国软件的生态已经发生变化，早在2002年，就有人预测：被市场认可的操作系统+中间件+应用软件的体系正在快速解构，而代之以操作系统+基础架构平台+业务基础架构平台+应用软件的新体系。
“业务基础架构平台是层级分化中最新出现的、也是发展最有潜力的一层。” 计世资讯曹开彬认为。
汪须忠更是直言：“在未来的几年中，不使用平台的管理软件厂商必然走向衰败。”他基本赞同记者的看法，管理软件生态链将重组为两个交切的群族：独立平台提供商＋系统集成商（或没有平台的开发商、信息化实施单位）；有平台的管理软件＋围绕自己平台的合作伙伴。
“平台的出现，将使得中国的软件企业经历一个从‘个体英雄’到‘产业群制胜’的时代。”徐少春概括说，“ 如果更多的软件企业拥有一个平台，在上面拓展ERP，去增加ERP一些新的功能，不断满足客户动态的需求，就没有可能做不大。金蝶也是因为有BOS才敢提出打造产业链群这个口号，从自己创业到群体创新，再到产业链创新。”
徐少春认为，在传统管理软件生态链里，ISV及SI等合作伙伴扮演的只是“服务者”的角色，他们利用自己在区域或行业里的优势，向和自己有着紧密合作的最终用户提供管理软件的实施与服务。
在新的生态链里，ISV及SI等合作伙伴的角色会发生重大的变化，在扮演“服务者”的同时，他还可以担当“产品制造者”的角色。由于有了业务基础软件平台，ISV及SI等合作伙伴有可能在此基础上研制具有自己品牌的管理软件；对最终用户而言，业务基础软件平台也为他们自己进行应用系统的定制与开发提供了可能，他们将不再被动地接受管理软件提供商的通用产品。
不过，那位不愿透露姓名的业内人士指出，管理软件厂商把自己的平台交给合作伙伴或者小的软件公司摊大饼子的同时，所要接受的风险是，在开放的平台中，需要同竞争对手共事，并且，你需要接受竞争的存在——也许是同自己的产品竞争；从这一点讲，独立的平台提供商似乎更有优势，但平台存在着升级的问题，因此做平台的还是大公司来得牢靠。
“如果微软的MBF真的到中国动真格的了，那对我们来说，真的是一场比较大的灾难。”她提醒记者，微软的触角其实早已经触及到中国，早在微软向浪潮注资之前的2003年底，浪潮就开始开发基于.net的ERP开发平台，2004年初再正式立项启动，目前，已完成系统框架以及管理监控的大部分内容，如数据访问引擎、工作流引擎与规则引擎、日志服务功能，以及组织角色等内容。(计世网)
