当甲骨文以秋风扫落叶般把IBM的合作伙伴Peoplesoft、Siebel等收入囊中时，人们惊呼：甲骨文会使得蓝色巨人陷入孤单吗？甲骨文已经从数据库延伸到中间件和应用软件领域。以Windows和Office闻名的微软在数据库领域小见锋芒后，也早已经把手伸到了企业软件领域。而硬件出身的IBM在错过了软件的第一股浪潮后，十年间成为中间件的第一大厂家。三大软件巨头的正面对撞隐约可见。
2005年10月26日，IBM软件集团在北京举行了成立十周年庆典。在过去10年时间里，IBM软件集团共完成了45项收购，规模上已经是全球第二大软件商，利润约占IBM总利润的1/3。从现在看以后的10年，软件寡头们已经基本划定了势力范围。从现在看以后的10年，以私有版权为标志的软件市场，将是软件寡头们掰腕子的10年。
郭士纳用IBM的命下赌软件.在IBM总部总裁办公室里，IBM创始人老沃森的座右铭“THINK”（思考）依然高挂着，但其左右应已加上“ACTION”（行动）和“WIN”（赢）。这样的转变来自于IBM曾经多次被津津乐道的IBM绝地逢生的故事。而软件则是这次转型的产物。
在上世纪90年代中期，蓝色巨人IBM已经失去了昔日的荣光。从1986年到1993年短短7年间，IBM股票价值减少750亿美元。它所固守的硬件业务在新的信息产业革命的潮流到来之际已然呈现颓势，就像夜晚闪亮的星星在新一天开始破晓的时候，不可避免地趋于黯淡。1994年，在IT领域无人能与之比肩的80年老牌旗舰公司IBM，竟然面临历史上最大的危险，它不仅在前一年巨亏80亿美元，而且公司的决策层正要将其分拆为众多业务独立的小型公司。
由于IBM多年来在硬件的专注和辉煌，IBM客观上忽略了一个新兴的巨大市场——软件市场的兴起。在硬件销售高潮过后，最大的市场利润就已经拱手让给了微软等软件公司。IBM公司几乎把个人计算机系统软件业务拱手交给了微软；由于忽视了工程师的建议，IBM错过了SAP所拥有的标准软件开发。微软、甲骨文、SAP这样的软件公司抓住机会迅速起家，制定面向互联网的战略，其上升势头盖过了任何硬件公司。它们所昭示的是，一个引领未来产业方向和改变格局的软件产业正在急剧膨胀。微软的比尔·盖茨甚至预言“IBM将在几年之内倒闭”。
郭士纳登场了。1993年4月，郭士纳出任IBM董事长兼CEO。后来的事实证明，他不仅挽救了暮气沉沉的IBM，而且把IBM重新带回来IT的头把交椅。郭士纳不仅否定了IBM肢解计划，而且坚定不移地向带领IBM向服务和软件转型。1995年1月10日，IBM宣布：将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团。这是IBM实施软件战略的正式开始。IBM看到，当时很多软件巨头的销售业绩保持着20%的增长速度，而基于大型机的硬件市场却上升缓慢。
十年间，众多同时并肩作战的软件公司已经被雨打风吹去。IBM软件则成为了仅次于微软的第二大软件公司。2004年的收入达到151亿美元，IBM的软件业务利润率已高达81%，占IBM总利润的三分之一。2004年，IBM获得的软件专利数量是Microsoft、Oracle和BEA总和的两倍。IBM软件集团在全球设有40个试验室，软件开发人员超过25000名。在过去的10年时间里，IBM软件部共完成了45项收购。
宋家瑜，IBM软件大中华区掌门人，用“转型和执行”四个字总结软件十年的历史经验。1995年宋家瑜被任命IBM软件大中华区的总经理时，心里想自己是不是犯错误了被遣送到软件部。几年后，他坚定软件是IBM的方向。2001年，宋家瑜被调往IBM软件集团总部出任副总裁。2004年1月，宋家瑜重返大中华区，执掌软件业务。
转型的重要性自不必赘述，把原来附着硬件部门的软件独立成集团，让软件集团生气勃勃。关于“执行”的故事却有必要详细讲述。IBM是一家从来不缺乏“远见”的公司。但郭士纳上任后在办公室里挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：从书桌上望世界是危险的。以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。IBM大中华区软件集团Tivoli软件总经理黄德华说，IBM在“远见”与“创新”基因中加入了“执行”的内容----不是光有战略，也有把战略落实的强有力的执行力。
在〈谁说大象不会跳舞〉一书中，郭士纳回忆说，20世纪90年代，IBM没有严格的执行决策的要求以及其后续措施，也没有给决策的执行设置一个最后的期限；或者当这些决策没有得到执行时，也没有提出任何质疑。当时的IBM的确设置了一些任务，但是却没有去执行这些任务。很郭士纳上任后，即推行“快速执行”的方法。“不能再做执迷不悟做一个完美主义者，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味的死研究了，成功人士都是动手做事的人----而且是快速而有效的做事的人。”
这种高效执行力同样给IBM软件业务带来清新的空气，也使得之后IBM软件并购战略执行下来。“谁都会觉得自己孩子是最好的。”宋家瑜作了一个生动的比喻，“并购就像领养一个孩子取代原来孩子的位置。”但当时IBM软件业务要发展必须采用并购的方式。1995年，IBM并购Lotus，不得不停止原来IBM开发的工作流产品。“这就涉及到很多人情的因素。没有执行力不行。”10年，IBM进行了45次并购，“执行”力度稍微不够，整合的速度和效果都可能大打折扣。
宋家瑜举的另一个例子是关于“开放”和跨平台。IBM软件独立前，IBM软件是作为硬件的附属出售。之后，硬件部门突然发展自家的软件居然和竞争对手惠普等组成解决方案与自己竞争。处理刚开始的来自内部的压力和不理解，同样是执行力帮了大忙。现在，很多IBM人都理解，要发展，必须走开放和跨平台之路，与对手是竞争与合作的关系。
郭士纳给IBM传统的文化注入新的内容，从“关注内部”到“关注外部”，从“以自己为中心”到“以客户为中心”，从笨重迟缓到迅速灵活，并且有赢的决心。当今IT行业的竞争前所未有的激烈，技术、产品、市场份额更替速度愈来愈快。任何笨重的、消极的、迟缓的、被动的作战方式都会销蚀了战斗力。“大象还是那头大象，但已经是经过健身后的灵活反应灵敏的大象。”左洪如是说。
“并购圣经”
“把我所有的西装都拿出来。”2002年12月，陈致平吩咐太太。其时，陈致平是Rational亚太区业务负责人。因为刚从悉尼坐夜班飞机回到中国，陈致平是中国区最后一个获悉Rational被IBM并购的员工。西装革履是IBM的风格，陈致平认为西装派上用场了。
直到现在，记者经常问陈致平三个问题“听到Rational被IBM并购有什么感觉？到了IBM薪水有没有涨？两年多了Rational发展得怎么样？”特别是第二个问题，让陈致平心里有点心跳。陈致平总是避实就虚的说，两年前，大家都不知道Rational吧，现在很多人都知道Rational这个品牌。在IBM与很多人精英一起工作，这可比薪水的上涨更有意思。陈致平现在是IBM软件集团大中华区Rational软件总经理。
2002年12月，IBM斥巨资21亿美元收购工具软件制作公司Rational公司。这是IBM自收购莲花公司以来在软件领域的最大一次收购行动。截止到今年10月24日，IBM软件部共完成了45项收购，IBM软件五大品牌产品DB2Lotus、Tivoli以及WebSphere、Rational中，Lotus、Tivoli、Rational都是并购而来。1995年，IBM以29亿美元收购Lotus开发公司，1996年：IBM以7.43亿美元收购Tivoli。更多收购对象是默默无闻的公司。十年，IBM并购了45家公司。十年IBM软件的成长历史，大部分是关于并购的故事。
所谓成也萧何败也萧何。并购从来都是一把双刃剑。并购所形成的聚集效应让很多企业选择了并购之道，但整合的难度使得很多企业的并购并不见成功。并购之后所面临着的文化整合、人员整合和技术整合都是槛。IBM软件的历史大部分并购的故事。
1995年6月5日，郭士纳开始提出收购Lotus莲花软件公司，不顾Lotus总裁吉姆·曼兹的反对，决定强行吞并。6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。其时有评论认为，莲花将被IBM的官僚沼泽所窒息，它独特的、富有创新性的企业文化将迷失在蓝色巨人的海洋中，IBM将只会留下一个价值35亿美元的空壳。两家价值、文化完全不一样，合并无异于是把水和油放在一起。
当然结果让很分析师们大跌眼镜。lotus销售量从1995年的30万套到1998年的300万套，增长了10倍。IBM对这次并购给予了足够的耐心，1995年IBM收购Lotus之后，Lotus的员工并没有立即与IBM的员工一起办公。在中国，Lotus的办公室直到2001年才与IBM集中到一起。ibm不但没有派一个人到lotus波士顿总部，反而把ibm的软件事业部迁到lotus的设施中去。为了保护lotus文化不受干扰，防止IBM的人干扰lotus，专门指定一人完全负责ibm和lotus之间的沟通，任何人不能例外。
尽管运气经常会在成功的交易中扮演角色，但是，此次并购lotus从一开始就因为深具洞察力的战略计划而被奠定了成功的基调。郭士纳确信lotus不仅填充了IBM软件产品线的空隙，而且将成为使IBM改造成软件供应商的主要战略支柱。
“我们不是什么都买，必须符合战略方向。”IBM大中华区软件集团市场总监左洪说。这种符合未来战略方向的购买被黄德华认为是“为了正确原因的购买”。不是为了短期的市场份额的增加，而是购买来的产品是公司的发展方向。黄德华也是两年多前随着Rational3500名员工加入IBM。其时，他是Rational中国的高级经理，现在出任IBM大中华区软件集团Tivoli软件总经理。
相对于lotus而言，Rational的整合相对容易得多。黄德华说，两家公司曾经合作开发产品，文化比较相近，技术上的整合和文化上的整合都不难。至于人员整合方面，Rational被认为是IBM软件一个五大产品之一。对人员价值都认可，留住人才是关键，更没有必要裁员。
“并购最大的感受是必须去包容。就像嫁到家里媳妇一样。除了告诉她那些基本的规矩外，其他方面都应该去包容她。”宋家瑜如是说。
“做与不做的界限”
香港中联集团从1982年开始与IBM合作，1996年中联集团推广自有的应用软件。“IBM应用软件与我们的软件在市场上打。1996年我们离开了IBM。1999年，IBM宣布退出应用软件市场，我们又开始合作。”中联集团董事总经理苏星岸自称跟IBM合作的“老人”，有十几年的历史，最大的感受是IBM让合作伙伴去寻找起核心竞争力。
1995年，当郭士纳下赌注软件时，对软件三个层面做了分析。最底的操作系统层，微软占了主导地位，而当时IBM的自认为技术更为优秀的OS/2系统市场份额却少得可怜。最高层的应用软件层，SAP、PeopleSoft和JDEdwards这些公司已经主宰了市场，而IBM却是无名小卒。在中间层，比如数据库、系统管理软件和交易管理程序等产品，都是一些复杂而基本看不清楚的产品（后来被称为“中间件”）。郭士纳预见，中间件将是一个关键的领域，未来更多的用户、更多的设备、更多的交易处理以及更多的整合应用程序、处理程序、系统、用户和机构有整合的需求。没有一个操作系统可以将这些联系起来，但中间件可以。圈定中间件为发展领域后，IBM之后的几年逐渐退出了操作系统和应用软件领域。
东软股份公司副总裁、合作战略联盟部总经理刑波说，IBM知道自己擅长什么和该放掉什么。IBM退出应用软件，使得很多应用软件公司不用担心跟在IBM竞争，使得产业链每一个环节的价值有所体现。IBM的合作伙伴策略赢得了合作伙伴的认可，IBM软件已经拥有77个战略联盟伙伴和64000个独立软件开发商。包括Ariba、i2、SAP、等企业，都选择了IBM中间件作为应用的基础架构。金蝶公司的总裁徐少春评论说，IBM清楚知道自己与合作伙伴的界限在哪里。
但在2003年时IBM内部有人对这种战略提出质疑，当时甲骨文宣布准备对仁科公司PeopleSoft进行收购。PeopleSoft是IBM的重要的合作伙伴。当时有人认为，当对手把你的重要合作伙伴都买了之后，你总得出一些应对策略。尽管认为甲骨文的收购计划一旦成功将“对IBM不利”，IBM软件掌门人米尔斯表示，将继续执行目前的战略。收购成功后，IBM现任CEO彭明盛(SamuelJ.Palmisano)曾说过，他知道有人对他的战略提出疑问，因此他提请董事会对其战略进行了重新评估。但董事们后来一致认为，IBM选择“不恢复应用软件业务”是恰当的。
“应用软件对用户的“粘着度”是最大的，这是为什么甲骨文公司大张旗鼓的收购应用软件的原因之一。”计世资讯资深分析师曹开彬认为，而IBM有服务这个与用户直接沟通的渠道，自己就没有必要去做应用软件。而这种放弃，更获得更多的应用软件伙伴的支持。
普元公司副总裁程朝晖说，IBM放弃应用软件有得有失。如果IBM再重新去做应用软件的话，它会失掉很多的合伙伙伴和客户，也会得到一些新的市场。从目前看，IBM近期不会推出应用软件的产品，但可能会去做项目，把应用软件外包给合作伙伴。
“建立微软之外的世界”
美国科诺公司CEO汪须忠说，软件开发大战可分为两大战营微软的.NET战略与Java软件，后者的主要成员是由IBM、BEA及Sun等支持Java编程语言的公司们组成。从某种意义上看，IBM等建立了微软之外的软件世界。
“我们的最大的竞争对手是微软，而不是ORACLE。”IBM大中华区软件集团总经理宋家瑜坦率的说。这一点与微软所声称的是一致的。微软公司CEO斯蒂夫·鲍尔默说，“微软最大的竞争对手不是甲骨文，而是IBM。我们同IBM争夺市场的时代正在到来。”但目前除了数据库，IBM与微软在市场上直接对决的机会并不多。微软与IBM的软件之战其实是对下一代基于互联网软件与服务的竞争。微软的优势是它在操作系统领域拥有庞大的客户群，它想要通过操作系统来带动企业服务市场的发展；而IBM则能提供从硬件、软件到服务等一个整合的解决方案。
而令Oracle公司首席执行官拉里·埃里森最寝食难安的公司，却不再是宿敌微软，而是垂涎企业软件市场冠军宝座的IBM公司。IBM全球软件集团总经理斯蒂夫·米尔斯（SteveMills）戏谑道：“埃里森现在已经不再四处宣扬‘微软是个魔鬼’的观点，而是把矛头指向了IBM公司。”为了打击Oracle，IBM前几年制定了“蓝色诡计”的合作伙伴策略，纷纷与Oracle的竞争对手SAP、Siebel、PeopleSoft公司结盟。在计划制定之后的18个月内，与IBM公司结成企业软件市场联盟的公司达59家之多。IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。应用型软件销售商对数据库软件供应商至关重要，因为多数客户是在先选择特定的应用软件（如Siebel的客户关系管理软件）之后才去挑选置于其下的数据库系统。由于Oracle公司自行销售企业应用软件产品的缘故，许多代理销售Oracle公司数据库软件产品的软件开发商，同时又是Oracle公司在企业应用软件市场的竞争对手。而IBM公司并不自行销售企业应用软件产品，以中立方形象出现的IBM公司将争取到这些与Oracle公司亦敌亦友的公司的支持。但这种情况也正在发生变化。过去的两年里，埃里森(LarryEllison)扫荡软件业公司。收购了仁科和Siebel等多家应用软件厂家。而这几家都是IBM的重要的合作伙伴。有评论说，当竞争对手把你的合作伙伴都买了的话，在未来的竞争格局里会IBM是否会感到孤单？
在IBM内部评定Oracle购买仁科和Siebel“对IBM不利”。IBM认为Siebel被甲骨文收购将不利于IBM的中间软件业务。的确如此。甲骨文总裁就说过，如果甲骨文能将Siebel的客户拉到自己的数据库业务上来，那将有可能给公司带来数亿美元的收入。但米尔斯又反驳说，甲骨文如此贪婪最后可能反而对IBM有利，因为在甲骨文收购Siebel从而拥有应用软件业务之后，其他应用软件销售商或许不愿再与甲骨文合作，他们因此有可能会转向IBM。
竞争是硬币的一面，反面是软件巨头们的合作。至少在现在，甲骨文声称Siebel继续与IBM合作。OracleOpenWorld2005大会上，甲骨文和IBM宣布，双方已达成协议共同启动一项计划，使IBM的WebSphere中间件产品为甲骨文公司下一代应用软件ProjectFusion新添运行环境。
即使是微软，IBM声称将继续保持Rational和微软的伙伴关系。保持关系很重要，因为尽管IBM在网络软件市场和微软竞争，用户却经常有不同的软件平台需要支持。(计世网)
