编者按：蓝色巨人痛舍历史，面向未来。实现“IBM Inside”的理想将是IBM公司的一条不归路。

　　是卖钓鱼竿赚钱，还是卖钓鱼的知识更赚钱呢？作为国际商业机器公司（IBM）十年的老客户，通用汽车（上海）有限公司（以下简称“上海通用汽车”）系统运行总监王健的感觉是：IBM公司越来越“懂”客户了。最初那个兜售昂贵主机的IBM公司销售员，现在却越来越像一个对汽车业经营无所不通的资深顾问了。”上海通用汽车公司的DMS(经销商信息系统)二期项目最近投入运行。原本这只是一个计划投入300万元的门户项目，但在建设过程中，IBM公司针对上海通用汽车公司业务流程提出的一次次建议无不挠到了王健这位“老通用”的痒处，这让他很有兴趣去和业务部门游说。一来二去，项目的规模越做越大，最后，上海通用汽车公司总共投资了1900万元。上海通用汽车公司不但采用了IBM公司的软硬件产品，还在自己的业务流程上烙上了IBM的知识印记。

　　不仅为客户提供技术产品，而且还为客户商业运营提供咨询，这正是IBM公司大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜和他的上司—IBM公司董事长兼首席执行官(CEO)彭明盛(Sam Palmisano)的目标。就像个人电脑（PC）上“Intel Inside”驱动着电脑的运作一样，IBM公司希望在企业的商业运营流程中也能打上“IBM Inside”的知识印记，并最终使自己成为企业商业运营中不可缺少的驱动力。

　　为了实现这个目标，蓝色巨人痛舍历史。三年前收购普华永道咨询部门后，IBM隐约看见了这个孜孜以求的新目标；而在不久前，当清晰地定义了“企业绩效转型服务（Business Performance Transformation Services，BPTS）”领域后，蓝色巨人更是由此坚定了自己的航标。

定义一个新市场

　　“IBM关注的客户是企业，不是个人和家庭，企业关心的是如何改善其绩效，‘企业绩效转型服务（BPTS）’将是一个新的市场空间。”

　　—周伟焜

　　“为客户商业运营提供驱动力”已经被彭明盛作为IBM公司的下一个重大目标开始在全球推广。这个目标的意图，则是创造出一种全新的业务类型、一个全新的市场空间。

　　“IBM关注的客户是企业，不是个人和家庭，企业关心的是如何改善其绩效，‘企业绩效转型服务’将是一个新的市场空间。” IBM公司大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟介绍道，“这其中包括了不同类型的服务，但核心意义是我们如何帮助客户来改善其绩效。”他说：“其中包括我们会提供咨询服务；包括我们帮助用户改善流程；也包括我们接受客户的流程外包，因此降低用户的流程成本；此外，我们也有特别的软件，可以帮企业查看这些流程，帮助用户把事情做得更好。”

　　据IBM公司推测，这个新市场的价值在5000亿美元。彭明盛也毫不讳言该市场机会对IBM公司未来的重要性。“这对我们成为IT行业未来，而非过去的领导者至关重要。”他在去年八月给IBM公司员工的内部备忘录中写道。周伟焜也说：“它将引领我们向高附加值的领域发展。”

　　IBM公司对这一新业务和市场的判断是一家之言么？

　　美国著名研究机构扬基集团（Yankee Group）得出了和IBM公司相同的观点。扬基集团认为：光是业务流程外包市场在2007年间就将有15%至18%的复合年增长率。相比之下，IT市场—也就是IBM公司的传统业务领域—将仅以个位数缓慢增长。

　　IBM公司从1996年开始就提出了向服务转型的策略。尽管到今天，人们见到的更多的还是印有IBM标志的服务器和PC，但事实上，IBM公司 2004年全球服务和软件的收入总和已经达到615亿美元，大大超过了硬件产品的312亿美元收入。从这一点看，IBM公司已经成功地实现了向服务转型。不过，这种成功只是IT服务的成功，而“IBM Inside”的理想则试图把IBM公司带到一个更高的高度，推动IBM公司向高附加值领域的服务转型。

　　“企业绩效转型服务（BPTS）”就是周伟焜所言的“高附加值领域”。周伟焜表示，IT产业的发展无非两个方向，一是帮助客户解决问题，在客户的成功中获得自身的成功；二是更好地控制成本，以量取胜。前者是IBM公司更擅长也更愿意去努力的方向。“提出新的想法，然后用IT的手段去完成这个想法，创造新的增长。”周伟焜如此定义IBM公司对于客户的价值。IBM公司的客户，上海通用汽车公司的王健也认为，懂业务的顾问的价值远远大于一般的工程师， “一个工程师如果能从业务角度对系统提出好的建议，每天2000美元的要价都不算高。”

　　面向这个新市场，IBM公司建立了全新的客户价值观。IBM公司软件集团大中华区市场经理左洪谈到：“现在，我们不再管客户叫做Customer （顾客），而是Client（客户）。”前者通行于商业世界，表达了纯粹的买卖关系，而后者则是公关、法律、证券等专业人士的用语，它意味着IBM公司以后将和客户同舟共济，代表客户的利益。

主动出击促转型

　　“企业必须在高速成长的亢奋中进行痛苦的、彻底的转型。”

　　—陈东升

　　同IBM前任CEO郭士纳(Lou Gerstner)1993年上台时主导的转型不同的是，此次IBM公司的转型并不是企业在面临生存危机时的拯救行动，而是在保持8%左右稳定增长情况下的主动变革。泰康人寿保险公司董事长兼CEO陈东升对这种主动的变革十分赞赏： “企业必须在高速成长的亢奋中进行痛苦、彻底的转型。”

　　为了拥有“为客户商业运营提供驱动力”的能力，实现“IBM Inside”的理想，IBM公司在过去几年中主动出击，大肆收购。其中最重要的一项就是在2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门。目前，这个部门已经成为IBM公司业务咨询服务部（Business Consulting Service）的主体和最大卖点。

　　“我们的策略是在价值含量高的领域进行收购。”吉尼·罗密提（Ginni Rometty），IBM公司企业咨询服务部门的负责人这样说道，他同时还是彭明盛的新战略行动小组的重要成员。这个行动组中还有IBM公司的软件主管史蒂夫·米尔斯（Steve Mills）和技术总监约翰·凯利(John Kelly)等人。

　　除了普华永道咨询部门外，彭明盛横跨全球收购企业服务提供商，包括印度的Daksh eServices公司，丹麦的马士基数据公司（Maersk Data）和DM数据公司（DM Data），欧洲石油服务企业斯伦贝谢公司（Schlumberger）的业务持续性服务部门，以及法国的供应链服务供应商KeyMRO公司。IBM公司最近还收购了美国利宝保险服务公司（Liberty  Insurance Services）。

　　IBM公司表示，它将用自身技术和流程方面的专门技巧，使这些收购来的企业变得更精巧、更有效率。在以17.5亿美元将个人电脑业务出售给联想集团后，IBM公司更是有了充足的资金来进行收购，实现它在企业商业运营中打上“IBM Inside”标签的理想。据透露，IBM公司对专业软件企业和服务供应商的收购活动，在2005年可能会继续急速增加。

　　主动出击收购，也加速了IBM公司内部组织结构的转型。在2004年，IBM软件部门打破了传统的按照五大产品系列划分部门的做法，大幅度弱化产品线的概念，针对金融、保险、零售、医疗卫生、生命科学、电信、电子、汽车、消费品、能源与公用事业和政府机构等12个行业推出62个解决方案，并在组织结构上按照行业重新划分人员。IBM公司大中华地区执行副总裁沈安石说：“IBM公司正从产品公司转型成为解决方案公司。”

　　在周伟公布的IBM中国公司今年的七大战略中，成立商业价值研究院（Institute of Business Value，IBV）成为首要战略之一。沈安石说：“IBV在中国已经推出了针对银行业的《转制：中国各银行的IPO成功之路》和移动数据领域的《移动商机，无限未来》两本白皮书。” 由此可见，IBV事实上是一个行业的研究中心，将集中展示IBM在行业方面的能力，进一步改变IBM纯粹IT公司的传统形象。

　　不过，陈东升也指出，IBM公司要进入业务流程领域，自己必须首先刻苦钻研行业。周伟也承认这点，他说：“IBM公司的力量不是无限大，因此我们选定了银行、保险、电信、石化、汽车制造等19个行业，研究这些行业的流程，做到专业。”

IBM Inside的诱惑

　　“百安居在IT行业的资源永远不会比IBM的丰富。”

　　—张俭

　　2004年，IBM公司的收入达到了962.93亿美元，这个数字如果放到世界各国的GDP排行榜上，它可以排在世界第38位，超过了新加坡。从定义“企业绩效转型服务”新市场，到企业组织的彻底重组，到底是什么会有这么大的诱惑力，让这家富可敌国的公司做出战略大转型的决定呢？

　　在IBM公司内部，曾经有一种“Pure Blue”的说法，它是指那些从硬件到软件只使用IBM公司产品的忠实客户。但是，IBM公司现在追求的已经不再是这种排它性所带来的快感。“为客户商业运营提供驱动力”，让企业实现随需应变，这个目标的终极是构建一个由IBM公司占据支配地位的IT生态链。

　　试想一下，如果这个策略能够成功，会是怎样的一个局面：IBM公司将成为行业的IT总设计师，它可能本身并不提供具体的产品，但它却能帮助客户决定用什么产品，IBM公司将有能力掌控所有的IT资源。这意味着，IBM公司与其他IT厂商的关系，将从竞争关系一下子跃居为主从关系，IBM从而彻底摆脱 IT行业的桎梏，居于不败之地。而对行业而言，原来IT建设的模式将被彻底摧毁，企业的IT建设将从企业自身主导型转向服务机构主导型。

　　“IBM公司自己不做应用软件，但与SAP公司的合作关系，使IBM公司每年获得几十亿美元的收入，” 周伟说。一无所有，但却无所不在，无所不能，“IBM Inside”这种境界的诱惑力，让IBM公司无法拒绝。而客户的响应，也让IBM公司隐约感到，这种境界并非不可触及。

　　百安居(B&Q)中国公司是国内第一个把后台数据的支持和服务外包给第三方的零售机构。今年1月13日，这家世界著名的装饰建材零售连锁企业与IBM公司签署协议，由IBM公司向百安居提供SAP系统应用管理外包服务。通过这个项目，IBM公司将为百安居在账款结算、物流配送、库存管理等方面即时提供所需的IT后台支持。后台的业务系统是整个体系中最为关键和重要的一块。百安居现在有五万至六万种商品、在十个城市有22家店铺，整个系统的规模和复杂程度甚至超过了上海证券交易所。兼任百安居首席信息官（CIO）的首席财务官（CFO）张俭说：“这种外包与百安居中国公司的整体目标相吻合。” 他认为这种外包对于百安居公司来说不仅节约了成本，而且更安全。“我们选择的外包商是在百安居不存在的情况下，它还存在。”张俭半开玩笑地说。

　　确定一个项目，让IBM公司去总包，由IBM公司去选择产品的供应商，张俭认为这种方式是百安居理想的IT建设的模式。它不仅简便了沟通环节，而且使IT部门更加融入业务。

　　现在百安居中国公司的IT部门只有26个人，他们支撑着全国22家店，而且还承担着十余家新开店的任务。在两年前，百安居共有36家IT供应商，都是国内规模不大的IT企业，现在，百安居在中国的开店系统、日常支持服务和后台业务等系统已经陆续外包，需要打交道的IT企业数目大大减少。张俭说： “IBM永远不会比百安居更懂建材零售，但百安居在IT行业也永远不会有IBM的资源丰富。”

随需应变

　　“如果节省成本是我们选择供应商的唯一标准，那么我不知道是否还会选择IBM公司。”

　　—盖瑞·米歇尔

　　IBM Inside的梦想，使得IBM公司开始深深介入到企业的业务流程领域，“随需应变”成为这个变革的主题。

　　“‘随需应变’是我们认为企业比较理想的业务模式，是一个企业要达到的境界，”周伟说。“我们要把一个IT公司对客户的价值进行提升，不再限于卖一个产品或者做一个项目，而是能够帮助企业改变流程、改变业务。这样，企业才可能对市场的反应更快，可以更好地降低成本，算出企业的业务指标。”

　　“如果节省成本是我们选择供应商的唯一标准，那么我不知道是否还会选择IBM公司。” 邓白氏公司（Dun & Bradstreet Corp.）副总裁盖瑞·米歇尔（Gary Michel），这样评论他们与IBM公司的合作。在签了一份为期七年，价值1.8亿美元的合约后，邓白氏公司最近将客户服务呼叫中心的运作交给了IBM 公司。“我们只寻找那些能以非常好的方式运作呼叫中心的供应商。” 米歇尔说。

　　“IT基础设施的转移，并非释放自动寻找目标的导弹那样可以置之不理，” IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋说。“企业IT团队摆脱了日常运维工作，但同时也承担了更大的业务和战略方面的职责。企业IT团队与外包供应商的关系，就和以前公司内部业务部门与IT部门之间的关系，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。”

　　不仅如此，IBM公司还根据客户的需求开放研发部门与客户直接合作。中远网络（北京）有限公司（以下简称“中远网络”）去年十月开始与IBM公司合作，为中国远洋运输（集团）总公司（中远集团）进行无线办公系统的开发。在这次合作中，中远网络公司与IBM公司的研发部门直接进行合作，改变了以往与销售人员沟通的模式。中远网络公司副总经理韩明科说：“这创造了一个好的范例，大大缩短了时间，同时节约了成本。”整个项目从开始建设到投入使用只花了三个月的时间。

　　去年十月，IBM公司在美国推出了一项服务，帮助汽车制造商建立质量保证申请的新方法。由于汽车中配置的高科技零部件越来越多，汽车行业在质量保证方面的开支也不断增加。根据IBM公司自己的调查，在美国，解决质量保证申请通常需要160天时间。但是，如果这一周期能够减少五天，美国汽车行业就能节省超过1.64亿美元。IBM试图帮助汽车制造商，在管理质量保证申请时就能与供应商、服务供应商和维修厂等开展广泛合作，同时，让零部件供应商能使用无线频率识别技术，对部件的整个生命周期进行跟踪

大象跳舞的风险

　　“IBM公司可能是它自己成功的牺牲品。”

　　—罗伯特·罗森

　　即使是张俭这样新模式的拥趸，对IBM Inside也并非百分百信赖。百安居将开店系统交给了德利多富（Wincornixdorf）公司，把日常的IT支持服务交给了惠普公司（HP），并且还有一家国内大的IT企业作为“候补”。张俭说：“把鸡蛋放在一个篮子里风险很大，把系统交给一家公司也是如此。”

　　但也有些公司并不这么认为。江苏省电力公司在1995年与IBM公司签订了全面战略合作的协议，走大集中、资源整合的模式。“当时的考虑就是采用一家公司的产品和服务，减少风险。”江苏省电力公司信息中心处长张水凌说。这一次，IBM公司的“大”发挥了作用。

　　在美国，IBM公司虽然靠战略转型的理念赢得了许多不错的合同，但也有一些IT管理人员对IBM公司的战略报以不信任的态度。能源企业达力智公司 (Dynegy Inc.)的CIO史蒂夫·莫非特（Steve Moffitt）最近与埃森哲咨询公司（Accenture）签署了一份长期IT外包协议。莫非特选择埃森哲公司的部分原因，是该公司具有的灵活性和财务方面的安排。

　　另外一些人则表示，IBM公司应当在给别人提供转型服务前，先把自己的业务流程理顺。美国国立卫生研究院（National Institutes of Health）的CIO罗伯特·罗森（Robert Rosen）同时也是IBM公司用户集团的总裁。他表示，最近的用户调查表明，IBM公司在管理账单和合同方面存在问题。IBM公司的用户成员抱怨说，他们从IBM公司得到的账单与他们收到的产品和服务经常不相匹配。罗森表示，IBM公司可能是它自己成功的牺牲品。“他们可能发展太快了，以致于应付不过来。”他说。

　　即使一些表示满意的硬件用户，如格瑞夫公司（Greif）的安德尔（Andre），也不认为IBM公司推进转型的过程会一帆风顺。安德尔并不认为 IBM“用户商业运营驱动力”这个概念具有吸引力。“我不认为这对大多数企业是个合理的方法，”他表示，“太多人只是试一下，把问题外包出去解决。”

　　除了用户提出的置疑外，在迈向IBM Inside的道路上，IBM公司还面临着强大的竞争对手。EDS公司（Electronic Data Systems）、埃森哲咨询公司，这些公司的实力也正如IBM公司自己在IT界的地位。同时，甲骨文公司（Oracle）、微软公司（Microsoft）和思爱普软件公司（SAP）等软件开发商同样也会在IBM公司的传统领域—软件、IT服务中挑战IBM公司的地位。

　　没有人怀疑彭明盛的能力，这个总是略显矜持的人将IBM公司这头“大象”带入IBM Inside境界的决心毋庸置疑。但是，从2004财年前三季度的情况看，IBM Inside的道路将注定不会一帆风顺。

　　不过，对于IBM公司而言，无论前途多么曲折、艰险，实现“IBM Inside”的理想将是一条不归路。正如IBM公司前任董事长郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞？》中所说：“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，而是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

IBM为实现业务转型战略而进行的收购

　　2004

　　12月：采购服务类企业KeyMRO公司，该公司运营一个贸易网络，在这个网络平台上，企业能够采购到从旅游服务到办公设备等各种各样的东西。

　　8月：印度的达克什电子服务公司（Daksh eServices），一家客户联络中心运营商，能按照客户意愿在低成本离岸地区配置非战略性的职能部门。

　　7月：阿尔法布劳克斯公司（Alphablox），此举进一步加强了IBM公司在企业情报市场上的地位。该公司的软件能让用户和合作伙伴通过对业务数据的可视化显示提升应用软件的性能。

　　4月：施杰业务持续性公司（Schlumberger Business Continuity）是石油服务企业公司施伦伯杰有限公司（Schlumberger Ltd.,）的业务持续性经营机构，在欧洲和北美洲运营灾备恢复中心。

　　4月：坎德尔公司（Candle），提供服务器和存储设备管理的软件，加强了IBM公司Tivoli 系统管理工具的组合。

　　3月：特利格科技公司（Trigo Technologies），针对供应链的信息管理中间件供应商。

　　2003

　　12月：绿色牧场软件公司（Green Pasture），其内容管理系统让用户能同时管理、编辑和同步处理多个电子文档。

　　5月：思考动力公司（Think Dynamics），一家私人软件供应商，该公司的系统能够帮助企业合理分配技术处理能力。

　　2002

　　12月：软件工具发展商瑞理软件公司（Rational Software），此举使得IBM公司能提供完整的软件开发环境，在开放标准如Linux的基础上建立应用软件。瑞理公司的工具被超过60万家软件开发商使用。

　　7月：普华永道会计事务所（Price-waterhouseCoopers）的咨询部门，此举立刻给IBM公司增加约50亿美元的收入，并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍。

（信息周刊）