亚新科工业技术有限公司（"亚新科集团"）成立于1994年，正值中国汽车工业快速发展之际。亚新科集团的总部设在北京，其生产种类繁多的零部件产品，其中包括各类铸件，制动系统及其零部件，柴油燃油喷射系统，一系列种类广泛的降噪减振技术类产品和发动机的重要零部件，如活塞环和凸轮轴。目前，亚新科集团已经成为中国最大的、独立的零部件制造集团之一，年销售额达4亿多美元，在中国拥有18家制造企业和36家销售办公室，在美国拥有3家制造企业，并且还在英国和美国分别设有一家销售分公司。亚新科集团约有70%的销售面向中国客户，其余30%销往美国、欧洲和日本的客户，为中国乃至全球的汽车市场提供具有竞争性价格和高品质的零部件产品。
    
  自1995年起，亚新科集团就以集团的形式统一购买了美国思博公司的四班软件，并开始在集团内部推行此ERP管理信息系统。经过十几年的实施工作，四班系统已经在18家运营公司得到了广泛的应用。
    
  实施四班系统所得到的效益和效果是非常显著的，由于各运营公司的应用程度不同，所得到的效益也不同。但从总体上看有以下几点：
    
  1. 存货在逐渐降低，存货不成比例、无效库存过高的状况得到改善，物料短缺的情况得到了缓解。部分企业的库存水平下降约30％，库存周转天数也从刚开始实施时的200多天下降到目前的92天。
    
  2. 加快企业的货款回收，避免坏账损失。使用四班系统对应收账款严格管理、及时分析，加快了货款回收，有效地改善了企业的资金状况。
    
  3. 降低成本。突出表现在采购成本的降低，选择供应商完全用数据说话，比质量、比交货期、比价格。
    
  4. 改善财务的核算能力和分析能力。使用四班系统完全可以做到日清日结，使财务系统像一面镜子，随时反映企业的经营状况。系统提供大量的统计数据，管理人员准确地分析这些数据就能及时控制和解决企业经营过程中的问题。
    
  5. 提高企业管理水平。四班系统的实施过程就是企业自我完善的过程，实施到一定阶段后，回顾实施过程就会发现企业的管理水平提高了许多，手工管理的问题和弊病被一扫而光。
    
  6. 企业对市场变化的反应能力加强。通过实施四班系统，企业的整体工作被协调起来，以销售计划和订单确定主生产计划，展开出生产计划和采购计划只需要2～3小时的时间，当市场变化时企业能很快跟随。
    
  7. 为管理层提供数据依据。在手工管理的情况下有许多分析数据是无法得到的:但四班系统却不然，随着系统使用的不断深入，所积累的数据越来越多，它就成为了一个庞大的信息系统可为管理层提供各种分析数字，解决了信息渠道不通畅、获得信息不一致的问题。
    
  四班系统的实施过程本身也是个自我完善的过程。四班系统的成本核算分为两种方式――实际成本和标准成本，亚新科集团的运营公司采用的都是标准成本。实施其关键环节生产成本部分所需要的静态数据有：物料代码（自制半成品、工作中心）、物料成本数据、物料清单。
    
  在最初实施阶段，并未将工作中心加入到核算体系中，只是将人工费用、固定制造费用、间接制造费用全部做为自制半成品本层添加的成本数据。在后期数据使用、分析中，逐渐发现了这种核算方式的缺点。一方面，核算方法过粗，不能准确的进行差异分摊，制造费用中的固定和变动部分无法准确地分开，导致一些产品的实际成本数据不准确，无法进行产品地边际贡献分析。企业不能准确地计算出每种产品的毛利率，无法确定哪些是盈利产品，哪些是非盈利产品，只能按客户的订单来进行生产，很可能导致生产一些非盈利产品。企业应该自行确定销售策略，多销售毛利率高的产品，销售非盈利产品的目的应该是暂时留住潜在的大客户。另一方面，企业内部没有准确的成本信息直接影响了报价工作。报价过低会导致生产非盈利产品；报价过高导致失掉新客户。第三点，成本数据的修订工作量过大。如果有机器设备、生产线发生变化，所涉及到的所有在制品的成本信息都需要重新计算。
    
   最终为了适应管理要求的变化，四班的实施方法也发生了变化，考虑到成本动因是工作中心的机器时间，我们决定将工作中心引入成本核算体系。将工作中心设为独立的物料（R-资源类）添加到物料清单中，人工费、固定制造费用、间接制造费用做为相关工作中心的成本数据。很明显这种方法弥补了之前方法的不足，使今后的数据维护变得简单了，一旦发生变更，只需将修订工作中心的成本数据；在物料清单上删除旧的工作中心、增加新的工作中心，不需对其他物料的成本数据进行修订。数据的维护量明显降低。