平衡是相对的。对不平衡的缺陷和问题，需要在保证正常生产秩序的同时向理想目标迈进。
   

  要克服缺陷和问题，在日常生产运作中要打理好F-1中的六个方面工作。这六个方面又有着因果关系，往往像F-3那样有着自底向顶的递进关系。工作做到位，才能把损失降下来。为了兼顾生产和改进，需要把F-2中的三项工作协调进行：计划、改进和明确提示。
   

  实现同步均衡的生产计划离不开时间和数量问题。其中时间分析参见E-WORKS网站中"企业管理"栏目的《改进生产管理的新途径--时间分析》。数量处理的逻辑，可以参考MRP。
   

  我们希望生产和改进都能有序的进行，也就是在计划指导下，谋求全局好，而不是局部好。这就需要在工作中协调，进步和妥协并存。
   

  要做到运作计划能在实际中切实跑起来，需要尽力避免逐个任务的去平衡，而是考虑输出与输入平衡，关注不平衡的后果→在制品（在制品可以换算为生产时间）；容忍缺陷靠的是在计划控制系统中设立一种缓冲、柔性的机制。比如建立负荷帐户，本期没完的任务留在帐户里，待下一阶段继续做。这为插单、换序、停机、缺料等意外情况留出了回旋余地。这样解决生产时间波动的问题，就有了坚实的基础。
   

  面对各种各样的情况，一线的管理人员难免会做出对全局不利的决定。这意味着虽然有了运行机制，如果没有清晰明确的提示，运作效果仍然达不到理想的状态。就像公路交通一样，没有红绿灯，再好的交通设施也可能把公路堵得水泄不通。当然，对于每个司机，也没有必要明白为什么此时此地要红灯而不是绿灯。

    《改进生产管理的新途径--运作方式（2）》和《生产管理改进的新途径.PPT》中的第19张幻灯片，就如何从生产结果的事后分析中，给出现场管理的提示，提供了解决思路。思路简图见F-4。
   

  默认问题，是为了保证生产仍然正常进行而做出的妥协。在计划控制方式和缓冲机制等改善的配套条件都具备后，我们就可以着手克服现有的问题了。
   

  类似于全面质量管理、6σ等方法，问题需要一个个解决。不同的是，时间分析的方法可以帮助企业系统的审视，查找问题及其影响。这样做可以避免零打碎敲。
   

  在追求总体效果的改进过程中，首先设法让问题暴露出来，流量图的分析可以帮助完成这个工作。在流量图中给出了输出曲线，通过分析还可以确定理想的输出（最早交货日期）。根据情况，企业可以确定目标，既（⊿2－⊿1）。
   

   其次，要确定（⊿2－⊿1）数值。这个分寸就是把握压出来的问题是可以在企业可以解决的范围里。这里的策略以采取小步快走为好。
   

  实现将生产时间压缩下来，加快生产节拍，也有多方面的因素影响。比如，需要将压出来的问题及时解决，同时还要调整计划中负荷限额。
   

   实际效果，一方面可以看在制品，另一方面可以看交货的准期情况有多少改善。
   

   改进的成果需要巩固。可以通过绩效考核、生产-供应链的调整、9000文件的修改等各种管理手段。
   

  到此，生产改进的工作首尾连在了一起。一般用事后分析的方法时间可能会长一些。但这样做出来的工作扎实。(e-works)