“就这样瘫痪了很长时间了。”陪同老胡的老刘介绍道。他是这家物流中心的元老，已经在此工作了近30 年，对于物流中心变成这副惨状，他已经屡次向老胡表示过痛心了。

        来之前，老胡做了充分的精神准备。近期，公司资本整合动作频频，除了出售部分业务之外，还购并了一些资产，这家停摆的物流中心便是公司最近买进的资产之一。不过，老胡却没料到情况会糟糕到如此地步。

        当初，这家物流中心的前任领导为了追求业绩最大化，斥巨资购置了非常先进的物流设备和信息系统，力图打造无人值守的全自动立体仓库，让物流中心“跑步”进入最发达的物流时代。然而，投标时竞相献媚的各路供应商在建设期间却互相推诿，信息系统“指挥”不动物流设备，物流设备之间又互不“通融”。最终，连物流小车都停在传送带上动弹不得。恰在此时，一纸调令挽救了前任领导，他摇身一变，成为一家化工厂的厂长，而可怜的物流中心瘫痪至今。

        老胡很早就听说过这家物流中心，他以为继任领导总会有点儿作为，而老刘却大骂他们是“败家子”，因为他们上任后，完全甩手不管，几经犹豫，决定剥离出售这块资产。老胡在这种情况下介入，其难度可想而知。

        老胡专程来到这里，就是为了迅速重新启用物流中心，尽快达到公司的购并目的——理顺公司内部、公司上下游的各物流环节。但看着设备上厚厚的尘土，老胡不免有些踌躇。按照购并合同的规定，无论老胡对物流中心如何整顿，均不得出售任何物流设备、不得解聘任何原有员工。这些严苛限定无异于束缚了老胡的手脚，使他的思路难以自由拓展。

        老胡问老刘：“上马先进设备之前，这里是如何运转的？”老刘丧气的脸上有了几分光彩，说：“以前，我们可是远近闻名的运输公司。那时，虽然采用人工调度、表格管理的方式，车队、货物、人员却都井然有序。”老胡又问了一些当时的情况。

        作为整合先遣队，大勇他们早几天就抵达了，又向老胡汇报了许多细节。他欣慰地了解到，虽然物流中心的一些关键设备处于瘫痪状态，但软件系统、物流传送带等重要部件都运转良好。于是，他的整合解决方案逐渐明朗。

        经过一番详尽的调研和考察以及多次细致的讨论思考，老胡开始部署他的物流中心整治方案——他私下里称之“以退为进”战役。他对大勇说：“流水太急必将有损堤坝，前进的策略可能是先退后一步。”老胡认为，这家物流中心当初因为盲目追求先进而陷入僵化的局面，如今为了打破僵局、“唤醒”设备，最适合的方法是适当落后一些，首先恢复人的灵活性。

        他叮嘱大勇落实一名有经验的项目经理，分别盯住应用软件供应商和传送带供应商，确保传送带提供适当的控制接口，确保软件系统能够有效地控制传送带；同时，还要确保软件系统能够对运输车队等物流运输环节实施有效地监控和管理。当日，项目经理和两家供应商均已到场，立即着手开始工作。

        接着，老胡吩咐老刘安排适当人手，尽快拆除所有不能工作的“僵尸”设备，包括传送带上的物流小车，把它们悉数堆放在库房。把这些大价钱购置的先进设备打入“冷宫”，既不能出售又不能使用，老胡难免有些心疼，但眼下没有办法，也只能咬牙这样处置了。

        接着，老胡和大勇、老刘坐到一起，仔细研究物流中心原有员工的花名册，逐一考虑每个人的工作安排。按照老胡的思路，物流仓库将由自动化退为半自动、由立体退为平面，所有待岗在家的仓库工人都将得到安排，他们将人工值守在传送带的枢纽环节和其不能到达的部位，以人工方式代替不能工作的拆除设备。

        1 个月之后，物流中心终于恢复运营。老胡因事未能出席剪彩仪式，大勇兴高采烈地打来电话，老刘也醉意朦胧地表示祝贺，老胡由衷地感到高兴。他清楚地知道，如果物流中心的神经系统不恢复“触觉”，恢复运营是不可想像的——而他指挥实施的IT 系统，正是那根关键的“神经”。（ＩＴ经理世界）