进屋后，老胡一时不知该说什么，老吕知道老胡对他印象不佳。他主动对老胡说：“你大概和很多人一样看不惯我当初的高调吧。”老胡没想到他那么直率，反而有些不好意思。老吕接着说：“你知道么，在政府做事，不高调就做不成事！政府CIO 并没有多少实权，但要做事就得调动一把手，不使劲‘忽悠’一把手工程、不大力宣传信息部门，上上下下谁会了解你、支持你？”
        在上任CIO 之初，老吕就详尽分析了政府部门的业务特征，深感以当前政府的粗放管理现状，公文流转是一切业务的核心，但他遍访了上级和平级各政府部门，发现几乎所有OA系统都是无用的废物——“它们以部门为核心，用技术手段摸拟原有工作流程。政府工作人员事务繁多，谁会喜欢这样额外的麻烦。”

        老胡开始对老吕有些感兴趣，点头说道：“这正是很多OA系统没有真正用起来的原因。”

        老吕接着说：“政府OA形同摆设的关键在于以部门为核心，根本无法支撑工作。政府部门是铁打的营盘、流水的官儿，一任领导、一个思路，组织机构既牢不可破、又随时可能调整，以部门为核心的OA系统，注定跟不上部门调整的步伐。”

        当上信息中心主任后，老吕有段时间很苦恼——他不仅需要IT 系统运转良好，更需要政绩。事实证明OA系统总是失败，他不愿意重复失败，再去部署OA系统。因此当他听说BPR（业务流程重组）时，很高兴，他以为这是一个取得业绩的好题材。秘书出身的他人头很熟，在一番运作和鼓动之后，领导们大都认可了BPR的重要意义和深远影响。于是，一家管理咨询公司迅速进驻，对老吕他们单位的业务流程进行了详细诊断，最后开出“处方”——进行大幅度的人员调整，以便理顺业务流程。

        在政府部门，位置就是利益，人员调整等于损害他人的利益。一时间，老吕从BPR 风云人物成为众矢之的。在个人利益面前，BPR 项目像快速上马一样快速流产了，基于BPR 成果开发的政务系统也成为泡影。

        此事之后，一筹莫展的老吕并没有选择回头实施OA系统，他相信自己的判断 ——只要政府部门的职责和权限没有撤并性大调整，其核心流程就不会发生根本性变化，就有可能开发出适应部门调整的IT 系统。

        这时，一家BPM（业务流程管理）供应商找到了老吕。尽管那位“海龟”老总满口的英文单词让老吕颇感别扭，但BPM的理念还是让他眼睛一亮。BPM超越工作流概念，让业务人员、开发人员和终端用户全程参与整个业务流程的生命周期，它既不像BPR 那样只是抽象的管理思路，又不像BPR 涉及过多的人员调整，而是通过提升现有人员、现有流程的效率来管理业务流程，并能重组现有系统的流程。

        于是，老吕又开始在大会小会上鼓吹BPM。他再次高调行事，把BPM的专业语言“翻译”为政府部门的“官话”，既让大家安心，BPM不会涉及大家的位置，又让大家觉得可以分一杯羹——因为人人需要业绩。

        最终，他再次说动了领导和同事们。很快，BPM供应商开始进场工作，按照老吕的安排对各层次人员进行“洗脑”培训。一切看上去都井然有序，然而令老吕没想到的是，成天琢磨业务流程的他却被另一种“流程”击中：一家OA供应商躲过他的视线，直接说服他的上司，与他的一位同事签了合同，开始部署起OA 系统。

        这个打击让老吕苍老了不少。和自己“斗争”半天，他决定不再担任这个信息中心主任，选择去人大任职。老胡听闻老吕的经历，一时之间不知该说什么，他拍了拍老吕的肩说：“以后，多联系。”（ＩＴ经理世界）