坐在台下的CIO 老胡看着一张张翻过的幻灯片，心里嘀咕道：“他们这套东西，还真是越来越像模像样了。”

        老胡虽然与这位演讲人第一次谋面，但她所在的比德顾问机构、她所介绍的“基于平衡记分卡的IT 价值体系”却是旧时相识了。几年以前，比德顾问的现任总经理吴铁就开始鼓吹这套东西，只不过，当时它的名字叫做“IT 绩效评估指标体系”。

        那时，老胡还是一位初出茅庐的CIO，成天忙着“培训”CEO 老王等公司高管，忙着与CFO老蔡“吵架”，以想方设法证明自己负责的信息化工作的价值。很自然地，他很关注吴铁炮制的那套指标，希望那是指导他工作的有效工具。可惜恨铁不成钢，那东西实在是太粗糙、太经不起推敲了。

        令他意外的是，CIO中的前辈老邹却一眼相中了吴铁的指标体系，不仅当场给予很高的赞赏，而且立即热情邀请吴铁去公司开展评估。这份热情甚至连吴铁都惊讶、高兴得合不拢嘴。从那以后，老邹再也没在CIO 沙龙出现过了。

        3个月之后，老胡就看到报道说，经第三方机构科学评估，大型国企CNRC集团信息化效益明显，IT 投资年均回报率达1680%，充分发挥了信息化的后发优势，为实现信息化带动工业化的宏伟战略奠定了基础。那时，老胡不由得叹服老邹的精明。

        但让老胡更惊叹的还在后头——通过“外来和尚”的点化，老邹终于摆脱多年来科技副职的尴尬，开始平步青云起来。前不久，老胡还在电视上看见他已是相当级别的政府官员了。

       “看你们的报告，信息化水平相差很远的企业，评估结果却相差无几，甚至水平低的组织的评估结论反而更好，这不胡闹吗？”一位年轻的CIO不客气地提出了质疑。沙龙中的CIO 们不像平时那样“端着”，他们连珠炮似地发问，让年轻的女咨询师满脸通红。

        吴铁见状，赶紧走上前去为她解围。他的法宝照例是不同行业、不同地域的一串成功案例。当他介绍某个老胡了解的企业时，老胡不禁皱起眉头，一声叹息——那个“成功”案例，其实是一幕惨剧。

        任职某高科技企业的CIO老耿，为了考察信息化对业务的支撑是否有力，使IT 紧跟业务的发展节奏，决定对IT 效益进行评估。通过复杂的比选程序，在多家评估机构鬼使神差一般胜出的，竟是老耿根本没有相中的吴铁。

        当时，老耿并没有意识到什么，决定还是遵守自己制订的游戏规则。后来吴铁拿出的评估报告给老耿多年的辛勤工作给出了极差的成绩。吴铁这个“歪嘴和尚”的“歪经”，把在公司高管政治斗争中“站错队”的老耿，活生生地挤兑出了信息部。

        前不久，老胡在自己的公司碰见了老耿。原来，从那以后，心灰意冷的老耿回到IT 公司，当起资深工程师来，这次是到老胡这里来投标的。

        如何评估IT 的价值这个多年悬而未决的话题，这次又被CIO热烈讨论着：作为工具和手段，信息化为企业所做的贡献大多是隐性的，其价值究竟该如何量估？这关系到信息化的成绩、关系到CIO的业绩，也关系到IT 的绩效和效益，所以始终是CIO心头的敏感地带。

        老胡没有发言。他早已不需要通过论证IT 价值来为自己和IT 项目“歌功颂德”。他们公司的IT 系统已经全面支撑起业务运行、业务增长和业务创新3个层次，对改善客户关系、加强公司职能、推进运营变革等多个方面，都起到了核心和关键作用。最近，在公司进行的大规模资产出售与并购重组中，IT 更是承担了先遣队、顶梁柱的角色。身为CIO，他已成为公司高管的核心成员，既不再需要向公司领导证明什么，又清楚地掌握着公司的IT 方向，并深刻地影响着公司的业务战略。如今，业务开展完全依赖着信息化，IT已经成为企业的数字神经，IT 是否带来效益已经是个无需证明的命题了。

       不过，他还是很关心如何论证IT 价值，他希望很清楚地知道每一分钱的IT投资能够带来多少增值，每一个IT 项目能够产生多大效益——不然，他也就没有必要坐在这里了。（ＩＴ经理世界）