绩效沟通就是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业和员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并可为之采取应对之策，防患于未然，降低企业的管理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建，优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。

    　尽管，绩效沟通有如此重在的“功益性”，但有些企业却在绩效沟通后反而步入了绩效恶性循环的“怪圈”，这是为什么呢？确实，欲想使绩效沟通的功能得到淋漓尽致的发挥也并非易事。稍有不慎则陷入了困境中。如果按绩效沟通的效果来分的话，通常绩效沟通会出现"三重境界"。

    第一重境界：草率行动，负面效果应运而生。

   　 绩效沟通的第一重境界表现最为明显的就是准备不足，草率行动。缺乏妥善准备的沟通，传递给被考核者的信号就是"企业根本不把其当回事"。那被考核者当然也就不将绩效沟通当回事。甚至会认为公司对其创造有价值不认可有负面效应。如L公司在公布了本期的绩效考评结果后，小王的考评成绩显得不够理想，情绪也显得有点低落，工作状态也不是较好。这一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手间里不期而遇，主管觉得应该抓住这个机会与小王谈一谈，激励其工作热情。于是对小王说：“小王啊，你这次考评成绩并不是很理想啊，今后可要多多努力啊。”听着这些语重心长的话语，但是小王心里并不爽快，用他的话说：“什么意思嘛！值得这样抓住机会在洗手间谈吗？”

    　从效果上分析，这次绩效沟通从实质上说是比较失败的，因为它不仅未能激发小王的工作热情，改善工作状态，反而加大了小王对企业的“错误看法”。一般说来，产生这种负面的绩效沟通效果源于三个方面：、

  　  第一，未有一个明确具体的绩效沟通目标。就目标来讲，企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效改善，从而推动企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就本次沟通确定一个明确具体的目标。如期望通过本次沟通来获取什么信息，向员工传递什么信息，需要达成怎样的效果等。

  　  第二，语言选择失误。正所谓同样的一个表达意思用不同的话语表达出来是会产生不同的效果的。主管首先就说小王的考评成绩不理想，这就显得有点欠妥。本来小王就因为绩效考评成绩心里堵得慌。主管再一次提起这事，小王心里肯定就有点不爽快了。开展绩效沟通前一定要根据不同的员工类型选择不同的语言，在肯定员工存在问题的同时，也不要忘记员工所具有优点。如针对好大喜功型的员工，在其考评成绩理想时就要及时消除其骄傲自满的情绪，鼓励其更上一层楼；针对考评成绩无所谓态度的员工就应指出这样做的危害何在，让其端正工作态度。

    　第三，缺乏正规性和权威性。沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。正如小王所说：“值得这样抓住机会在卫生间谈吗？”这传递给小王的信号就是主管其实没有打算与其沟通，只是碰见了，顺便说说而已。这次沟通在小王眼里也就不具有正规性和权威性，当然效果也就不理想了。沟通的正规性和权威性实质就是讲沟通场所的选择和实施沟通的人员选择两个问题，要在场所的选择上和人员的选择上赋予沟通的正规性和严肃性，表明企业对本次沟通的重视态度。

    　第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果

   　 泛泛而谈几乎是很多绩效沟通中常见的现象。实际上，泛泛而谈是绩效沟通的“一大忌”。要知道，绩效沟通是湖北了企业很大的时间成本和人员投入的，而泛泛而谈式的绩效沟通却丝毫不能为企业夺回这些成本，当然对企业的发展也是极为不利的。泛泛而谈式的绩效沟通的原因具体来讲表现为两方面：

    　第一方面：未能找到员工实质性存在的问题。与被考核者展开沟通，如若不能发现员工存在的实质性问题，那整个沟通就失去了沟通进展的主线，甚至会出现本末倒置，主次不分的现象出现。未能找到实质性存在的问题实际上也反映了绩效沟通两个方面的缺失：其一，对员工考评表的正确全面解读缺失。没有正确解读考评表所反映出的问题也就使得绩效沟通不能以这些问题为主线展开沟通，当然也就只能泛泛而谈了。其二，对员工沟通中反映出的信息提炼和获取能力缺失。未能有效的获取和正确理解员工所反映的信息就必然会导致沟通的层次和水平难以得到提升。

    　第二方面：面谈提纲缺失或不够详尽。一般来讲，为了防止面谈出现“冷场”或偏离沟通目标，作为企业的一方需要制定一份较为详尽的面谈提纲以防止这种情形的出现。若是缺失了一份这样的提纲，而绩效管理人员对沟通的操控能力又不强的状况下，沟通冷场和泛泛而谈的情形是很容易出现的。那整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。所以说，一次成功的沟通是离不开一份详尽的面谈提纲的。

　
    　第三重境界：精心准备，灵活操纵，“音中有效”

    　一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段，沟通过程中从操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连，构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。