作为老资格的CIO，老胡经历的项目不计其数，加上有大勇等精兵强将把关，多数时候他不用再操心项目的具体实施，但这个系统的情况有所不同，他有些放心不下。
        半年前，华通公司新CEO于聪到任，旋即对公司展开大刀阔斧的重组和改革。精明能干的于聪用短短1 个月的时间就理顺了公司的组织结构，使公司面貌焕然一新。然后，他又宣布软件公司应该成为先进生产力的代表，华通将全面采用“敏捷开发”方法。
        恰在此时，老胡要求华通公司帮他们开发资源管理系统。于聪希望用“敏捷开发”来开发。这个项目不大，也不是老胡所在公司的关键业务应用。老胡对于聪说：“作为用户方，我不管你是用镰刀还是用康拜因，我对你的唯一要求是保质保量按时完成任务。”对于合作伙伴的进步，老胡无疑是大力支持的。于是，老胡的资源管理系统成为华通敏捷开发的第一块试验田。
        在引入敏捷开发上，于聪魄力很大，他决定投入80 万元引进一家美国公司，协助推进敏捷开发。这使得华通在这个项目上的投入远大于收入，但从公司长期发展看，他认为这个投入很值得。
        当老胡快步走进开发现场，他看到机房的布局已经恢复了项目启动之前的模样，也不见美国公司派驻的那两位专家。他欣喜地想：“看来项目已经顺利结束了。”
        他问机房一个神情疲惫的小伙子：“我们的系统这么快就开发完了？”结果对方的回答让他大吃一惊，项目并未结束，美国公司却已经提前撤出！
       老胡意识到出问题了，他马上急匆匆赶回办公室。一看到负责这个项目的大勇，他就嚷道：“大勇你过来！”大勇随他走进CIO 办公室，看到老胡面色不对，大勇也不敢问候他，而是垂手而立。老胡看都不看他，说：“我刚去了华通，那边怎么回事？你赶紧说说情况。”
        原来，华通在这个项目的开发上完全是一步一趔趄，因为不熟悉敏捷开发，项目骨干全是临时招聘的，这使得团队磨合上从一开始就不顺畅。外国专家认为办公桌椅必须环形摆放，说这样有利沟通，是敏捷开发的基本要求，中国员工却发现这样只能更有利于聊天，有利于工作时开小差。以人为核心的敏捷开发强调沟通，可是语言障碍使得大家沟通十分吃力，每天的晨会几乎变成了英语口语课堂。在构造敏捷开发故事时，项目开发组依旧遭遇到了巨大的文化障碍，外国专家要求故事准确而清晰，中方员工却总爱说“这事儿说不清楚”。
        引起双方矛盾大爆发的其实是一件小事。外国专家坚持站立进行每天的会议沟通，华通有个“刺儿头”开会时偏偏坐到了桌子上，他恼火地说：“每天加班加点干活够累的了，干吗非站着？！”外国专家立即中止会议，在越洋电话里把压抑已久的愤怒向总部进行了汇报。这个时候，正值于聪以进度未达到事先约定为由，拒绝向美国公司支付费用，美国人觉得他视合同如儿戏，于是，总部在电话里直接通知员工马上撤离开发现场。
        老胡急切地问：“现在咱们的项目什么状况？”
        大勇怯怯地说：“算是有一个东西了，但是基本用不起来。”他告诉老胡一个内部网络地址，给老胡演示了一番系统。
        老胡迅速测试了几个他关心的功能，觉得远未达到他的期望，他有些不耐烦地说：“让于聪来一下。”
        于聪已经听说老胡去过开发中心，知道事情不妙，此时已经赶到老胡的公司。老胡连珠炮似地问了他一堆问题，于聪不断做着解释，但是他越解释，老胡的火气越大。大勇跟随老胡多年，从没见过他发这么大的火。
        于聪终于不说话了，老胡也逐渐冷静下来。最后，他点了华通公司的几个人，对于聪说：“你让他们先停下手头的工作，立即加入这个项目，咱们还是按过去的老方法加紧开发吧。”
        老胡看着于聪冒汗的脑门，心中叹道：“唉，有时候还是镰刀更敏捷啊。”（ＩＴ经理世界）