随着对适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。首先我们开始关注企业信息化的全部，而不仅仅是一两个信息产品；再则我们在不断总结ERP产品成功的因素，而且有了更多的认识。

    　至少可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、离不开全员参与、结合于BPR来实现价值。

    ■ 服从企业信息化战略

    　ERP的确是功能非常复杂，管理范围非常广泛的企业信息管理系统，从企业内部完成采购、生产、销售各个环节的信息处理都与ERP产品有关。正是因为ERP的这种广泛性，使企业对ERP系统怀有特别高的期望，把ERP系统与企业信息化划上了等号。也是这种带有偏差的观念，使企业对ERP系统的选用和实施带有普遍的失落，许多企业已经第二次、第三次在更换系统，使得他们感到以前的投资未能达到目标，也使得业界对ERP与企业信息化的关系有了更多的思考，提出包括ERP规范的概念。

    　实际上ERP的侧重点是放在企业生产管理上的，其功能是围绕生产来展开的，在采购、生产、销售环节中，ERP能够比较全面地发挥其功能，帮助企业实现信息流、物流与资金流的整合。而企业信息化更是一格全面、长期的过程，计算机辅助设计（CAD）、辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等系统都对企业信息化有所贡献，是不可割裂的系统，与ERP系统整合在一起更能实现企业信息化所包含的全面的目标。

   　 可以用下图来表达这些系统之间的关系：

    　因此，我们认为ERP成功的第一要素是服从于企业信息化的战略目标，需要总体规划、分步实施，使ERP成为整个企业信息化中的一个环节。就包括ERP系统本身也是在不断完善的，其管理面、管理概念也在不断发展之中，企业导入ERP本身也要根据实际情况有步骤地实现其全部功能，或者说在与其他系统的整合中，提升其功能。

    ■ 贯穿始终的流程管理思想

   　 ERP系统涉及到采购、生产、销售这三个企业核心运作周期的管理问题，特别是ERP需要对信息流的整合，有许多冲突出现在ERP实施的开始阶段，保证系统数据的准确性、及时性、全面性是非常困难的部分。经验的总结认为ERP实施需要的是三分产品、七分实施、十二分数据，还有一个公式可以概括ERP系统的实施：

    ERP项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务

    　其中企业的准备、十二分数据的获得，离不开企业的流程管理，在规范的流程管理之下，企业各部门才能相互配合，为ERP系统提供准确的数据，ERP的贡献是帮助企业优化流程，实现信息流、物流和资金流的整合，反过来ERP的成功也依赖于企业在流程管理上的变革，通过流程管理才能对ERP的选型和实施有准确定位，通过流程管理才能使ERP系统需要的数据是准确、及时和全面的。

    　可以总结认为ERP项目的成功需要贯穿流程管理思想，从分析、认识、总结企业的流程入手来定位ERP系统，从流程管理的需要出发来实施ERP系统。

    ■ 离不开全员参与

    　ERP系统的导入，对企业的影响首先体现在信息流上，原来分散在企业运作各个环节、各个部门的信息被输入到一个系统之中，体现出信息的分享性特点，信息的扩散速度比任何手工的方式都要快捷，而且业务作业有更多的同步影响。

    　企业在建立质量管理体系中强调全员参与，实际上ERP的实施中更要强调全员参与，因为系统中信息的影响更为错综复杂的，大量的手工录入中细小的错误需要大量的时间才能检查出来。

　　所谓全员参与也就是一种责任概念的灌输，ERP的成功需要进行大量的培训工作，使员工能充分认识到ERP的价值、功能，自己管理的数据对ERP系统的影响，质量管理中的质量链可以一环一环相互检查来保证产品的质量，而ERP的数据录入是分离的，有些数据不能靠下一环节的人员来检查，基础数据、系统参数、关于产品结构的资料的影响至深，生产过程中的数据错误更是难于确认。

    　信息流等另一个特点是与实际作业的分离特性，作业人员不及时处理数据便影响到ERP系统的正常运，长期的错误甚至会迫使生产管理走回到老路上去，因此可以肯定地说ERP的成功需要全员参与，每一个数据的录入都需要精心地把关。

    ■ 结合于BPR来实现价值

    　企业的所有投资都是围绕创造利润和提高竞争力的，ERP的投资也不例外，需要遵从"利益驱动和效益原则"。能够帮助ERP在企业获得价值体现的最好效果来自于BPR，也就是业务流程重组，在业务流程的过程中强调的是价值导向，建立合理的价值链。

   　 BPR与ERP几乎从来就是相互依存的，许多企业在实施ERP项目之前，都会检讨进行BPR的可能，通过BPR来规范流程、创新流程，也积累ERP所需要的数据。当然BPR的效果也是建立在信息技术的利用之上的，透过信息技术的共享性、及时性、扩散性，业务流程得以受到更严密地控制，流程中的漏洞得以填补，决策过程和执行过程的效率也得到提高。

    　因此，ERP的投资需要结合BPR来实现价值，需要从流程管理的角度来评价，另一方面BPR也强调持续的管理改善，建立以市场为中心、以客户为中心的管理体系。

    ERP的陷阱

   　 一种被普遍接受的关于项目成功的定义是：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了全部的预定的功能。

    　企业信息化的成功与失败众说纷纭，不少人是有苦难言，因顾及面子而不肯承认自己的失败，只有媒体没有什么顾虑直着嗓子在喊：失败率在60%以上；企业信息化有80%以上是失败的；成功的不足2%！哪一个数字是准确的？没有见过权威的考证，总之，失败的多过成功的是不容怀疑。

    　这里有一个来自微软公司的资料。这是一个叫做"PM Network"的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。它指出，这些项目中有26%是成功的；28%是失败的，被砍掉了；还有46%被改变了计划。另外还有一个关于失败原因的调查报告：

    * 13.1％不完整的产品要求
    * 12.4％缺乏用户的参与
    * 10.6％缺乏资源（人力、财力）
    * 9.9％不现实的期望 
    * 9.3％高层领导支持不足
    * 8.7％产品要求和指标改变
    * 8.1％没有定计划
    * 7.5％不再需要这个正在开发的系统
    * 20.4％其他

    　虽然以上的调查报告来自美国，但中国的情况也不会有多少乐观。从上面的资料不难发现，失败原因排在前八位的已经占到了80%的比例，但还没有一个是关于技术方面的原因。从此我们不难知道，一个应用软件项目的成败关键不在于技术，而是其他因素上。

    ■ 目标模糊、期望不明

    　我们分析过ERP应该服从于企业的发展战略，但能够做到这一点的企业并不多，把企业信息化的规划目标写在纸上的企业也了了无几。倒是可以把购买ERP产品的企业做简单划分如下：

    　* 务实进取型 这些企业具有较高的管理水平，也具有务实的经营风格，在产品选择上特别关注自己的管理瓶颈，然后再选择相应的产品。他们的决策目标可能不长，但其策略是非常务实的。
   　 * 贴金效应型 这些企业在行业具有一定的知名度，或者与客户关系密切，客户不仅关心产品的质量及交货期，对企业内部管理也比较看重。购买ERP是为了让自己穿上金鞋子。
  　  * 规模阔佬型 一些上市公司，其规模名声都很大，投资ERP软件，解决管理问题是一个方面，宣传做秀的成分同样存在。

    　对于那些为追贴金效应、表现阔老形象的企业来讲，ERP的投资失误几乎是必然的，动机决定结果，这是ERP失败的第一个原因。

    ■ 管理基础薄弱、人员素质低下

    　信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键，而任何系统也都离不开来自员工的主观能动性。一些企业管理基础薄弱、人员素质低下，也是ERP失败的原因，诞生于高新技术的ERP产品，其实更是锦上添花的应用投资，期望在缺乏管理概念的企业中成功是不可能的。

   　 比如物料编码、物料账册、质量管理中的不良品率、损耗率、工程资料、生产计划资料等便是ERP系统的基础，一个企业如果没有这些资料，ERP系统也就只能是无米之炊，再好的产品、实施都没有基础可言，企业的ERP项目失败了，连软件公司也会被拖到难以自拔的泥潭中。

   　 ERP产品是从管理完善的企业中诞生出来的，其中包含许多科学的管理思想和概念，系统中的数据也有非常严密的逻辑关系，对应用人员的素质自然有较高的要求，不仅仅需要认真的工作态度，理解ERP的管理思想也是必需的。人员素质的提高不是一时一事便能达到的，企业的人员素质低下必然也会使得ERP项目走向失败的道路。

    ■ 垃圾进、垃圾出的真实现象

    　有的企业由于没有规范的管理基础，质量管理观念淡薄，对企业信息化的理解和期望不能传达到中下层员工之中，ERP系统的实施主要依赖于软件公司或顾问公司，这些公司的顾问撤出之后，企业内部没有相应的维护力量，系统在失去了足够的维护和运行支持之后，大量的垃圾数据便停留在系统之中，结果是垃圾进、垃圾出。

    　保持大型的ERP系统的数据准确性的确是非常困难的，许多数据错误需要花很多人力才能检查纠正出来，对于依赖于系统实现采购、计划和生产进度控制的企业来讲，都是不能忍受的，这种情况下非常容易出现人机并行的局面，ERP项目倒退到平行运作的状态。

   　 当ERP系统因为数据混乱，计算的报表都不可靠之后，就像是存在残障的机器，不能在为企业提供正常的功能。而不能发挥全部功能的系统，则出现退化现象，ERP系统在企业的运行目标便不断缩水，ERP系统降级为MRP系统，MRP系统再降级为进销存系统，最后便名存实亡，成为历史。

    ■ 孤掌难鸣的信息流

  　  还有一种ERP失败的现象，系统也成功导入了，每个功能模块都能正常运作，数据流也是顺畅的，但由于企业对ERP系统的理解存在怀疑，决策权力并没有进行调整，下放到生产一线，原来金字塔式的管理模式也没有消除，有许多小的信息管理系统仍然生存在ERP系统的夹缝之中。其实，这也是一种失败的ERP的表象，没有把企业的信息流、物流、资金流整合起来，ERP是不能发挥作用的。

    　建立ERP系统，企业便需要把决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，否则便会出现孤掌难鸣的信息流，对于期望ERP帮助企业实现流程重组，实现三流整合的原来目标的企业来讲，同样只能视之为一种失败。

    　由此分析可以看出，ERP系统的失败因素包括只把信息化当成摆设的投资倾向，大量的人力投入在维持系统的顺畅，可以打印出无数的报表，却不能在决策中起作用的话，企业的投资同样只能付之东流。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　与时俱进的ERP

    　现在，对信息化的认识已经不仅仅停留在企业层面，国家的信息化目标也定位在"以信息化带动工业化"的地位上。许多人便认为ERP市场成熟了，但ERP的失败案例之多却给这种认识打上了问号。

    　随着因特网的发展，信息软件产品日益丰富，SCM、CRM、PDM等等都围绕企业应用展开理论上和实践上的竞争，对ERP形成包围之势。形成这种局面的首因是ERP不等于企业信息化，ERP本身所提出的更是一种比较模糊的管理概念，没有理论上的模型或标准，这个时候就需要新的概念来刺激需求。

    　我们不能认为ERP的末日到了，应该看到ERP也需要有与时俱进的持续性，才能为更多企业接受，ERP的外延已经非常之大，需要的是在ERP的功能设计上寻找突破，打破目前这种供求严重失衡的状态。

    　ERP供应商长期处于白热化的竞争之中，企业也未必是赢家，结果必然会出现"卖者难卖、买者难买"的局面。

    ■ 建立决策反馈机制

    　企业的确是一个非常复杂的运行系统，其行为的调整也就是决策过程几乎都离不开人的管理经验，但是依赖经验管理已不能适应市场竞争的需要，也不能满足企业家的期望，对ERP系统的期望也就是建立这种向科学决策转变之上的。

    　企业寄予ERP系统非常高的期望，计划系统的含义需要体现在科学决策上面，包括原料需求、生产流程、成本管理、利润管理等方面，现在的ERP系统已经在原料需求、生产流程和成本管理上有所体现，更高的决策目标则是利润管理，把决策优化目标放在最大化利润上来。

    　企业这样的复杂系统，其实需要非常强的反馈机制，不断地调整决策参数，才能建立更科学的系统，MOB表中的损耗率，生产工艺中的生产能力，都来自于生产的统计数据，便可以作为系统的反馈参数，自行加以调整。

    　无论是原料需求、生产流程还是成本管理，现在的ERP系统都还有许多需要局限，理想的产品并没有出现在我们面前，而把一些调整参数直接与利润指标相联系，形成反馈机制就更没有系统能够实现，这将是ERP的一个突破方向。

    ■ 为企业建立物流平台

    　观察企业的运作可以发现，流水线或自动化的生产设备使得物料在生产过程中有序地得到加工，这个过程的时间是受到控制的，精确度比较高，而物料的采购、收货过程因为运输等原因却难于把握，对于跨地区办厂的集团公司而言即便是进入到自己的仓库，备料过程也会受运输的影响而存在不确定因素。

    　物料的运输过程，已经很好地被定位到物流这个环节，企业内部的物流控管系统对信息技术的要求越来越高，企业内部物流成为与信息流、业务流占有同等重要性的信息化课题。内部物流与外部物流相比，看似简单很多，无非是仓库调拨的关系，但在企业内部作业机制日渐完善的环境中，进行管理和核算的方式更精细，物料的库存成本已经需要引起高度重视。中国成为OEM生产大国，与我们在仓库存放上的低价策略有很大的关系。

    　许多ERP系统产生于独立的工厂，物流控制目标往往放在车间、仓库这样的层面上，管理内容主要放在物料仓储的准确度上，对仓储成本、货物移动成本方面的计划管理能力很弱，系统所要发展的功能包括内部货仓间的调拨管理、成品在运往客户途中的状态管理、运输及仓存的成本管理等诸多内容，在物流管理上的提升可以成为ERP系统又一个卖点。

    ■ 与企业成长同步的伸缩性

    　与所有的社会经济细胞一样，企业也是有生命的，在不断成长之中，ERP产品的适应性往往在这里受到挑战。许多企业开始重视信息化的战略规划，其中把ERP系统作为重要的内容，在ERP选型上慎之又慎，担心的一点便是企业成长之后，或业务流程变更之后，系统是否能继续支持。

   　 这个困难在于一方面ERP系统的商品化程度要高，才能获得成本上的优势，另一方面ERP系统的个性化要强才能不断围绕企业需求来修正。ERP系统的功能修改的难点又在于，修改的代价可能是系统的可靠性和稳定性的下降，结果一套与企业发展密切相关的，包含了多年运行数据的系统却可能被宣告过时了。

  　  特别市企业在资本运作的战略剧变中，当新的子公司加入，集团内部形成了更明确的供应关系时，对ERP系统还提出了全新的要求，在进行MRP运算时，不能只考虑一个分厂的作业，而要能处理集团架构下的物料调度、任务安排的问题。如果，集团成员的生产模式不同（这几乎都是必然的，资本运作的结果就是异构互补的），几乎没有任何一套ERP系统能够支持好。

   　 集团运用ERP系统除了财务的整合之外，其他的需求还包括全局的物料计划、生产计划、子公司之间物料运输，业务往来等等。从单一的管理模式，向多成员、多管理模式的方向上发展，是ERP所需要的一个突破点。

    ■ 向信息化集成平台转变

    　我们一直在探讨ERP的核心概念，陈述它到底需要具备哪些基本功能，但实际上太困难了，因为ERP实际上用了一个万精油式的概念，其含义并不具有功能性的特点，而是一种管理思想的缩语。结果便发现ERP其实更适合于发展成为一种平台，可以包容其他系统的平台，将财务管理、进销存、人力资源管理、物流管理、生产计划等等都放进去也不会破坏ERP这个概念。

   　 从市场的供应面来看更容易发现许多ERP并不代表企业信息化的全部，CAD、CAM、PDM、PLM等功能都成为与ERP互补的功能，而ERP的外延比这些概念都要大很多，因此我们可以预见到现在的ERP产品根本上就应该是可以持续改进，不断扩展的。在这些ERP所重点实现的功能完善的同时，更应该与PDM、PLM等系统集成到一起，发挥更完备的管理功能。

   　 从全面性来讲ERP系统显然是超越了CAD、PDM、SCM、CRM等系统的，这一概念更具有战略的含义，因此更好的做法是实现接口上的突破，把ERP转变成为企业信息化的集成平台，就像计算机的操作系统一样，可以把PDM、SCM、人力资源管理、财务管理等子系统挂接进去。

    　企业的运营虽然复杂，但仍然能找到模型来简化，按照计算机操作系统具有多任务、多进程的方法进行总结，进行部分功能的模拟是完全有可能的，也就能够构造出具有丰富接口的信息化平台。(E-works)