可以这样来看待信息化对竞争优势的作用，在企业内部主要贡献体现在成本控制方面，流程重组和准确的数据分析，基本上都是以降低成本为目标的；在客户服务方面，则有许多新的技术可以帮助企业实现新的项目，体现对客户的关怀。这方面的贡献随着知识经济的到来，有越来越明显的作用，客户对信息技术认识的提高，自然会选择那些能够运用新技术的企业。

    多、快、好、省曾经是我们提出的项目建设原则，对于客户来讲这些仍然是他们所追求的方向，企业如果能够满足，自然能够获得竞争优势。现代企业更是在强调新颖、快捷、低价的环境中求生存、求发展的，这些方面既是企业的战略目标，也是企业参与竞争的直接体现。

    CIO在信息化战略中需要把握的重要方向便是创造企业竞争优势，信息化规划、项目选型、项目实施，都需要为实现这些目标而做出具体的部署，脱离开战略目标则可能使企业的投资得不到理想的回报。

    一些ERP项目失败的原因便是围绕概念在做文章，在运行一段时间之后，没有真正帮助企业提高了竞争力，也就被惨痛地放弃了。如果一开始就在这两个方面有具体的目标，清楚自己的方向，信息化的投资价值总是可以把握住的。

    信息化进程中的竞争要素

    我们可以来分析一下信息化与这些目标之间的关系，互联网的出现为企业在服务创新方面提供了最大的想象空间，宽带上网不仅仅帮助企业实现了数据传送，现在已经渗透到通讯方面，VOIP正在成为其最大利用方向，零话费的时代不超过三年就可能出现。数据库营销、电子邮件营销、一对一营销等新营销手段，则实质性地帮助企业建立其与客户之间的新型关系。

    信息的及时共享性是信息化为企业带来竞争价值的基础，这一特点直接支持企业建立起高效的决策体系和执行体系，需要着重处理好的是信息流、资金流、物流和工作流的整合关系，否则可能出现信息化系统与打印文件共同支持业务的现象，将削弱信息化建设的投资意义。

    理解信息化的竞争价值，可以从战略的角度来分析、也可以从市场竞争的角度来分析，还可以从流程管理角度来分析。特别是进行企业之间的比较研究，可以很好地总结出信息化的意义。在有的企业至少在信息化系统出现故障而影响生产时，足可以证明现代企业对信息化管理系统已经到了绝对依赖的地步。

    ■ 快鱼吃慢鱼的竞争原则
    信息量的巨量涌现，要求决策建立在规范和量化的基础上，人们交往范围的迅速扩大更为合作带来了新的模式和契机，原来需要长时间才能建立起来的相互认识，在互联网的帮助下几乎没有时间和地域上的差异。思想的交流更可以在极短的时间里向周围传播，发表的文章可以立刻被成千上万人浏览到，鼠标轻轻一点便可以把意见回复给读者，转过身去已经可以修改出新的商业模式。

    在资本购并的运作中，我们一直认为大企业具有更强的抗风险能力，实际上迅速应变才是最可以保持领先地位的基点。快鱼吃慢鱼的基础实际上是对信息的提前占有，决策越快信息的价值也就越高，等待已经不是追求成功的模式，进取的做法是不断创新和调整。

    宝洁公司（P&G）在研究"尿不湿"的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考虑分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为"牛鞭效应"。

    "牛鞭效应"是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。

    在投资了供应链管理系统出现之后，这些情况便发生了深刻的变化。通过采用供应链管理系统，商场中的库存信息被及时汇总起来，人们普遍采用信用卡付账后，所有的资料会被及时汇总，并直接发放给生产企业，消除了空间距离和时间差异之后，企业的决策便能准确地因应终端销售资料而进行。

    ■ 达成成本控制目标
    生产能力的提升为我们迅速提高了生活水平，无论是哪个行业几乎都面对着生产力过剩的问题，竞争的首要原则便是低成本策略。就连最个性化的知识转移，都因为互联网的发展而极大地降低传播成本，信息爆炸意味着知识供应都具有了低成本的特点。传统行业的比拼就更在成本面上了，电子产品的降价速度几乎超过我们的需求。

    企业成本的形成一方面是工人的劳动，另一方面是设备损耗、能源耗用等，获得低成本除了在经营环境上进行选择之外，重要的就是在流程管理、质量管理等方面进行挖掘，提高设备利用率、提高生产效率，这些恰好是信息化的最大贡献点。

    现在的企业信息化系统可以很好地处理成本管理的问题，按照不同的算法进行成本分摊，分析企业运作中的成本积聚点，找出不合理的成本构成，进而强化管理来达到成本控制目标。比较典型的成本因素包括原材料周转时间过长、设备利用率不高、非主流的流程或工作环节中存在较大的耗损。

    在企业中成本积聚点会出现在采购、生产、销售的环节中，但解决的对策往往需要通过流程管理，借助于信息技术才能发挥作用。企业主要负责人可能因为管理体制、日常事务的拖累而不能投入很多精力来找到问题所在，CIO便可以利用信息技术来分析完成。

    ■ 企业的生命模型
    世界上可能没有任何事物的丰富多彩可以与企业的发展相对比，有的企业急速发展随之就快速消亡，有的企业稳健发展并得以长存，有的企业在竞争者的合围中成为失败者，有的却采用异常独特的策略创造商业奇迹。

    信息化对这些到底有多大贡献呢？我们不能简单地认为信息化就能使企业的生命模型更加理想，但是可以找到很多案例说明信息化，或信息化技术与商业奇迹有密切的关系，善用之便能改变企业的命运。

    Dell公司的直销模式，是最典型的因为信息化而实现商业奇迹的，没有建立在互联网基础上的直销网络，要做到个性化配置、销售几乎是不现实的。亚马逊书店、新浪网、世界经理人、e-works等以网络营销为主体的企业，其生存发展更是直接建立在互联网环境上的。

    我们想在这里告之CIO的就是更多地考虑，怎么在信息技术的帮助下改变企业的生存模型，使之成为稳健发展或迅速扩张都不是关键的问题所在。在企业之间合作模式更为普遍的今天，信息化不仅仅是企业内部的管理平台，也是企业之间进行商业握手所必须的通道。