在美国，CIO的平均寿命只有两年，人们把CIO看作“Career Is Over”的缩写；在国内，CIO、信息中心主任、信息主管的平均寿命也普遍很短。CIO“短命”的原因有很多，其中缺乏良好的信息化内部环境是重要原因之一。因为CIO经常干的是得罪人的活儿，如果没有良好的内部信息化环境，很容易造成从普通员工到中层领导一直到大老板都对CIO不满，CIO寿命不长也就可想而知。

　　广东省人民医院是一家年营业额超过10亿元的三甲医院。早在20世纪80年代，广东省人民医院就花100多万元购买IT基础设备，但由于技术不成熟等，还没等网络建成，这次e革命就以失败告终。1994年4月，广东省人民医院正式开通局域网，当时仅有15台联网电脑工作站，主要内容包括入院、住院和结账的管理及统计等。尝到了信息化的甜头，广东省人民医院也坚定了将信息化建设进行到底的信心。1996年开始用文件服务器作部门级应用，2000年建成了目前国内规模最大的门诊信息系统，有21台服务器，突破1000个工作站。

　　刚上门诊信息系统时，广东省人民医院信息中心主任薛冠华也遇到了很大阻力。一方面，20世纪８０年代ｅ革命的失败或多或少给信息化留下了一层阴影，前车之鉴带来了不小的压力；另一方面，信息化建设必然打破传统业务流程，很多已经习惯了用笔和纸的医生和护士突然要与冷冰冰的电脑打交道，不仅心理上不适应，甚至会因此损害到个别人的利益，有些人的抵触情绪非常强烈。以前医生的诊断记录都由护士记载，必然会有一些不准确或错误的地方，信息化使得医生必须自己用电脑来录入这些记录，这无疑加重了医生的工作量，而且必须对准确性负责。于是，好多医生、护士不自觉地产生了抵触情绪。

　　当时，薛冠华碰到人就挨骂，在电梯内碰到熟人也受指责，比如“制度不合理啦！”“系统速度太慢了！”“流程太麻烦了！”什么样的指责都有，甚至有人打电话到家中劝薛冠华不要干这得罪人的事儿。薛冠华只好慢慢解释，软件本身的问题，信息中心可以解决，但上不上系统是医院的事，而不是信息中心的“叟”注意。薛冠华经常装作很委屈的样子，说：“我也不想上门诊信息系统，平时我还能按时下班，自从实施项目以来天天在加班；但这是医院的要求，我只能去执行。系统有毛病是我的责任，但上不上系统我说了不算。”这样，就巧妙地转移了舆论的矛头。

　　仅仅转移舆论的矛头还不够，广东省人民医院还想了很多“争取群众”的招儿。首先是制定了一套合理的推广策略：45岁以下的医生必须用门诊信息系统，否则就停诊；45岁到60岁之间的医生在两个月内上；60岁以上的名、老专家可以按照他们的意愿上，愿意上信息中心就派人去教，不上也没有关系，这样就大大减小了系统实施的阻力。事实上，后来名老专家也都上了。其次是做了很多个性化模板，为门诊医生提供方便。以前药房有什么新药、有没有医生开的药，医生本人并不清楚，一些好学的医生经常自己到药房去找药；要查找过去的处方、学习老医生看病时用的药更是无从查找；为了方便医生查找病房的药和过去的处方；薛冠华按照经典药理分类设计了一个树状结构图，放在门诊医生计算机屏幕的右下角。如果医生要给一个呼吸科病人开感冒药，只要打开呼吸系统的子目，不同规格的感冒药就都出来了，5毫克的、10毫克的、20毫克的；哪是进口的，哪些是国产的，价格如何，一目了然；年轻的医生还可以查找，老医生在处理同类症状时用的是什么药。事实表明，这些个性化模板受到了极大的欢迎。

　　实施完门诊信息系统后，为争取更多的“群众支持”，薛冠华想方设法把所有对信息化感兴趣的医生、护士吸引到信息化的队伍中来。薛冠华说：“一些年轻医生提出了建立肾移植数据库等课题，我们就纳入数字医院的范围，把课题给他；信息中心在软件技术方面进行配合。在这种互动中，提高了医院的信息化水平，也要改善了广大医生、护士对我们的态度。”为了提高管理层对信息化的认识，薛冠华还经常带医院的中高层领导到外地考察，既考察信息化好的单位，也考察信息化差的单位。一位中层干部到外地考察回来后说，“老薛，他们做的比咱们差多了！”

　　就这样，慢慢的，开始有人站出来为信息中心说话。“我们的内部网上有一个论坛，现在信息中心已经不再是孤家寡人，三、四成人在帮信息中心说话，‘现在已经不错了，什么事儿都不可能十全十美’。”言谈间，薛冠华的脸上露出了会心的微笑。