Steve Williams是一家床垫厂Mattress Giant的新任CIO。在其赴任前，公司的CEO已下令停止一个整合POS系统和ERP的项目，当时项目已经进行了大约35%。销售人员抱怨整合后的系统太复杂，不好用，还浪费了大量资金。为让项目继续进行下去，Steve Williams感到其首要任务是取得CEO的支持。

　　如何改变CEO的想法呢？很多CIO会写一份很好的技术调研计划，并附上一个很强的ROI（投资回报率）分析，一个项目计划书，甚至再配上一个彩色的PowerPoint幻灯文件，以增强说服的效果。但Steve Williams选择了不同的方式。

　　Steve Williams关闭了自己的电脑，取消了会议，一头扎进具体业务中。在负责销售的行政副总裁的大力支持下，Steve Williams访问了一些零售商，与销售人员交流，观察最基本的销售流程，学习销售语言，甚至亲自卖过床垫。在这里，Steve Williams听到了业务部门对IT部门的真实看法，虽然这些评论并不悦耳。然后Steve Williams进入公司的分销中心，研究送货的步骤，装卸运送货物的卡车，并参与盘点实际库存量的流程。

　　在公司各部门打了一个月的零工后，Steve Williams不仅对现有流程的问题以及ERP实施中的困难有了透彻的认识，而且与CEO建立了超乎寻常的信任关系。Steve Williams说：“我能够用他的语言和他交流，我确信我以后的备忘录、邮件和报告，他不仅会阅读而且也能真正地理解。CEO已经开始视我为一个见多识广的建议者。但这并不能保证我的项目能够被批准。这只是第一步。”

　　接下来，Steve Williams开始频繁拜访公司的CFO，与其一起工作到深夜，分析一旦ERP/POS系统上线，能带来哪些硬成本立竿见影的下降，以及对业务的潜在益处。其结果是，Steve Williams的IT提案又多了一个作者。实事上，这份提议已经不仅仅是IT提案，而是包含了有关技术支出的业务提案。如此一来， CFO成了CIO在董事会里的坚强后盾。
 
　　最后，Steve Williams才转向传统的IT管理事务，会见了Mattress Gian公司的ERP厂商，并重新定位了IT部门自身的职能，专注于建立高水平的技术支持，为内部的客户服务营造一种充满活力的氛围。为了实现这种跨职能的支持，Steve Williams像宗教崇拜一样，不停地向同事们灌输这种新理念，让他们逐渐意识到，不论何时，如果没有使用ERP系统的数据就无法做出决策。Steve Williams还经常告诫手下不要洋洋自得，提醒他们IT部门只是公司的一部分。例如，IT部门与公司内部的预防损失部门积极合作，保证仓库的安全。其结果是，仅仅是防止货物被盗和人为的存货清单错误，就使公司及时挽回了成千上万美元的损失。

　　用尽这些招术后，CEO很快接受了Steve Williams的想法，同意把ERP/POS系统继续实施下去。在随后的9个月里，CEO成了整个项目实施的最最响亮的啦啦队长，CFO和销售行政副总裁也给予了最强有力的支持。项目完成后，CEO高兴地到处去“吹牛”，CFO感叹在其职业生涯中做出了最好的财务决策，IT部门的形象也由一个技术独裁者变成为一个解决方案提供者。