【IT168专稿】酷热的7月，南方重镇东莞。空气中充满了阵阵迫人的热浪，这时的东莞广德汽车零部件有限公司，也正热潮汹涌。今天恰好是公司的ERP项目上线成功运行一个月的日子。在过去的几个月内，公司面临管理流程、工作模式、观念等方面的重大变革。而作为项目经理的张力，此刻却想起了三个月前项目陷于绝境的那一天。
当时因为对ERP软件二次开发的误解和对需求的随意性二次开发，项目陷于前无进路，后无退路的尴尬局面。痛苦之余，心灰意冷的张力想到放弃。于是，他给老板打电话想要辞职。在电话接通的一瞬间，张力似乎有一种即将得到的解脱，又有一种就要离别时隐隐的心痛。听筒中传出了忙音，张力慢慢地扣上手机，点起一支烟，盯着烟雾在空旷的房间里慢慢散开……
就在这一刻，张力改变了主意，不服输的性格让他决定再试一次……
软件选型的困惑：合身还是先进？
作为一家传统行业中的企业，东莞广德公司能够拿出一笔不菲的资金投入ERP，实属不易。当时接到任务的张力也深知这点，并暗下决心一定全力以赴。不过，对于即将到来的ERP系统，除了几分期待，他和其它员工一样，更多的是面对新事物的忐忑不安。
为了保证ERP软件适合广德公司自身管理的特点，公司组织人力做了大量工作。首先是选型，公司成立了以总经理为组长的领导小组，以信息部主管张力为项目经理的项目实施组。在调查过程中，张力组织各部门人员进行了数次ERP调研，共同分析了各部门的业务工作流程，提出了对新系统的要求，并拟定了ERP系统建设和应用目标。
造成困扰的原因并不是找不到合适的ERP软件，而是对软件选型流程以及软件选型标准的争议。经过几个月的考察和比较，公司ERP项目组成员和各个业务部门各执一词，加上众多的ERP厂商灌输了非常多的理念，公说公有理，婆说婆有理。虽然一开始公司定了一个系统的基准，但是由于广德公司IT基础比较薄弱，欠缺大型软件系统的选型经验，通过与众多的ERP厂商接触，发现各家系统居然是如此的不同。
详细需求调研后，公司不仅需要考虑软件对现有业务流程的满足程度，还要考虑软件的扩展性和软件厂商的发展实力等因素。在系统选型上，让大家犯了难，其中大家意见最为分岐的是坚持广德公司个性化特色为主还是坚持管理规范为主。
选用成熟的大品牌软件？几家国外知名的软件厂商张力都考察过，给张力的印象都很深刻，感觉非常好。但需要对企业进行大规模的业务流程重组。对于一个老国企，张力也深深明白大规模的业务流程重组意味着什么。
选择能符合广德公司个性化的中型软件？这样不可避免得需要进行二次开发。二次开发的好处在于可以最大限度地满足广德的企业特色和个性化的需求，可以保证系统的成功实施。但这种方法存在的问题也很明显：首先如系统的稳定性、运行效率、系统的扩展、与其他系统的协调问题等等；其次是系统的升级非常难，不能像标准产品那样随软件公司的产品升级。
综合多种因素后，广德公司确立了选择具有企业个性化的系统应用软件，并在此基础上进行二次开发满足广德特色的项目实施策略。并根据“既采用ERP的先进方法，又满足企业管理特色”的原则选择了国内一家普通知名度的软件厂商作为合作伙伴。
这一方面是由于这软件产品尤其是在东莞广德非常关心的生产计划排程，库存，批次需求计划等，可以根据客户生产模式进行灵活调整。可以考虑到每一个定单的特征，对每一个定单提出适合生产计划，同时可以及时应对突然增加的批次计划以及物料变化等情况，充分体现了其生产管理上的灵活性。同时软件厂商还能提供配合度极高的二次开发服务。东莞广德引入ERP包括定单、存货、采购、销售、工单委外、批次需求计划、应收应付、会计总账等10个模块。
过多二次开发的痛楚
ERP软件在现场实施的过程中总会遇到这样那样的问题，二次开发就是其中之一。更不幸的是，广德公司的ERP项目因为软件厂商二次开发的配合度太高，而造成过度二次开发，不但成本过高，而且越改越让项目难以实施，陷入进退两难的困境。
一般来说，好的ERP软件能体现企业的管理流程。但是每个企业的管理流程都不太一样。ERP软件中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程，但还是需要针对不同企业的特点进行相应的修改。也就是所谓的“三分之一功能可以直接用，三分之一功能经过修改能用，三分之一功能不能用”。
同时还有观点认为：不要过多的强调企业自身的特点，ERP软件中的管理流程是从许多企业中提炼出来的，具有先进性。现阶段的特点是很多企业的流程是不合理的，应该通过ERP的实施，对企业进行业务流程优化或重组。也就是所谓的“先上BPR（业务流程重组），再上ERP”。
但通过征询广德公司各业务部门的意见，张力发现大多员工都倾向于二次开发。他们认为一方面应当是软件适应业务，而不是业务适应软件；另一方面，不修改，使用时感觉不方便，最终用户不愿意用。
于是，在项目实施过程中，广德公司决定按业务部门的要求进行修改。
然而，没有想到结果发生了：项目延期；开发的程序不稳定，容易出错；用了一段时间后，发现还不能满足业务流程的需要，于是再做修改......
应该说选型确定的ERP软件产品还是非常适合东莞广德这样批量生产的制造性企业，软件功能仍比较标准，流程设置相对规范化。但为什么结果却出现了如此大的偏差呢？其根源就在于，实施项目组对二次开发理解和运用上存在误区：对某些不规范的个性化业务流程进行了大量的二次开发。
这样二次开发很容易存在两个问题：一是由于企业要求的二次开发过多，系统变得越来越复杂，与最初期望的效果越来越远，最后猛然一看，系统已经完全“变味”了。二是由于企业二次开发能力有限或者系统柔性度较差，造成企业在这方面的投入很大，但产生的效益甚微，后者也正是东莞广德在二次开发中陷入窘境的主要原因。
突破困境的四大原则
二次开发过度后，项目陷于困境。张力整天愁眉不展，多次想要引咎辞职。在张力决定辞职的那一天，他三次打老板的手机，三次都是忙音。于是张力在烟雾扩散中陷入了沉思，难道是天意让他再多尝试一次？在第三次忙音后，不服输的性格让张力决定重新启动项目再试一次。他组织项目组成员研究制定了新的策略，对新系统的二次开发定下了四大原则。
首先，在二次开发之前，与业务部门一起明确业务需求，理清合理的业务流程。过多的强调企业自身的特点或过分依照系统中的流程执行都是不可行的。
第二，在二次开发中，把握“尽量避免修改核心代码”作为基本原则。因此，对ERP的核心功能予以保留，只是对需要细微改动的地方做二次开发。因为一旦直接修改了核心代码。过上两年，想升级可就难了。
第三，ERP软件不是给一个人用的，不可能满足每个人的想法，部分要服从大局。项目按时、按预算完成实施，上线运行是实施阶段的大局，哪些二次开发必须要做，哪些可以不做，要看会不会影响大局。可做可不做的，坚决不做。而且原有ERP软件中流程一般比较抽象，大的方面与公司业务流程通常可以套上的，细节部分就不再作修改。
第四，ERP软件总会有升级，二次开发的部分不一定可以迁移到新版本上。过多的二次开发会让日后的维护很困难。
正因为对过度二次开发的重新正确认识，张力他们及时制定有效的措施，终于使项目起死回生。
目前，东莞广德ERP项目运行良好，现在已经完成了从销售、产品、工艺管理到生产计划、车间作业和库存管理，以及采购、应收帐、应付帐等模块的实施，并实现了与生产模块和财务模块等的集成。
