当越来越多的兼并来临，如何恰当地整合IT成为CIO必须面对的挑战。

        传统的企业兼并重组，坐在谈判桌边的大多是财务总监、人力资源总监、律师和投资银行家。如今，越来越多的企业意识到，数据、信息已经成为企业的重要资产，基于信息系统的业务流程管理也成为企业运营的生命线，因此信息系统及数据的整合成为企业在兼并重组中，高管和CIO所面对的新挑战。

         通常而言，企业兼并、整合是为了取得成本优势与效率的合力，整合过程包括业务模式设计、整合项目管理及业务领域整合等3个层面（见图1）。企业如果能选择合适的整合策略，将会产生兼并重组的“协同效应（Synergy）”。如今，在兼并重组中，IT作为重要力量，其价值体现在3方面：促进业务模式的平稳过渡；集成人员、数据等企业资产；通过共享服务，降低运营成本。

        如果企业采用了不恰当的IT整合策略，可能会产生一系列管理风险、技术风险，造成企业信息资产和人员的流失，信息系统出现“通心粉现象”—— 信息系统相互重叠、运营效率降低，从而引发新一轮的IT重复投资。一些企业在兼并重组后的IT整合中，通常采取“过渡性”解决方案，以粘合不同企业的信息系统和应用。这种中庸策略往往使得企业在发展及业务重点变化后，更难驾驭信息系统和数据的冗余、错误，造成了新的信息孤岛或“IT能力碎片”，进而增加IT运营成本。因此，企业在兼并重组前后，必须通盘考虑信息系统及IT技术的整合策略，必须进行统一规划。

         我认为，企业在制定IT整合策略时，须针对以下3个管理前提，形成清晰的策略： 

支持整合后的集团管控模式
        不同的集团管控策略决定了企业不同的信息化建设策略。集团管控模式根据集团总部（特别是多元化经营的企业集团）集权与分权的松紧程度，可以分成控股公司型、战略设计型、战略控制型、运营操作型等。不同的管控模式具有不同的信息化应用策略（详见表1）。

        就企业实践来看，通用电器（GE）的管控模式介于“控股公司型”和“战略设计型”之间，海尔集团、通用汽车是典型的“战略控制型”，联想集团是比较典型的“运营操作型”模式。这些企业在兼并新企业的过程中，IT整合的策略深受其管控模式的影响。大型企业集团在不断的兼并整合过程中，其管控模式也可能发生变化，IT整合模式也会相应演进。塞拉尼斯化工集团原本是一个国家化的多元中型化工企业，在上世纪90年代~本世纪初，它在全球范围内经历了多次各个层面的资本运作与兼并重组。2003年，塞拉尼斯启动了名为“One SAP”的3年IT整合计划，要把分散在全球7个事业部、50多家公司的ERP系统整合到一个单一平台上，且将是否能够融入这个平台框架作为未来企业兼并的基本条件。