钢铁制造企业面临的难题，在于如何真正将信息化技术与企业的经营状况有效地结合起来，并结合国际经验和国际水准，设计出信息化战略总体规划，分阶段、分步骤实施，既不对企业的正常经营造成影响，又能追赶国际水平，通过信息化培养出全球竞争能力，让信息化技术为企业带来真正的效益。这方面迫切需要高水平的咨询顾问公司的配合，而咨询顾问公司的实力主要体现在是否有先进的方法论。
惠普咨询与集成服务钢铁行业团队，由前德国汉思公司的骨干成员组成，该公司于2004年4月正式并入惠普。汉思曾是德国钢铁工业巨人蒂森克虏伯集团的IT服务公司。蒂森克虏伯集团早在上世纪80年代初就开始了钢铁主体企业的整体信息化建设，根据蒂森克虏伯钢铁企业信息化的经验，惠普咨询总结出钢铁企业信息化"五级系统，厚四薄三"的方法论。
"五级系统"
首先，企业的信息化建设不是仅仅实施一套ERP系统。一个完整的企业信息化体系，应该由横向、纵向两个方面组成。横向要覆盖供、产、销，以及财务、人事、设备维护、项目管理等各个环节，纵向从最底层的生产设备、生产线及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。一个真正的企业信息化系统，必须是一个全面、完整的信息化管理系统。
对于一个钢铁企业来说，一个五层系统的技术架构是一个非常好的的也是非常先进的企业信息化体系。这五级系统分别为：一级设备控制系统、二级过程控制系统、三级车间级制造执行系统 （即MES）、四级企业资源计划系统 （即ERP）、五级企业间管理系统及决策支持系统。这五层系统相互集成、相互协调，构成了一个完整的企业信息化管理系统。一般来说，四级系统根据市场需求形成综合的生产和管理计划，三级系统根据这些计划产生详细生产排序和最优调度安排，最后启动生产设备完成全部的生产过程，同时，生产过程的实际信息，汇总到三级系统，反馈到四级，形成信息的交互。这样，各层次功能衔接紧密，信息实时沟通，形成一个有机整体。而基于四级系统的第五级系统，将使企业对供应及销售两个市场的反应速度大大提高，并能同供应链上、下游的伙伴协同工作，从而提高整个供应链的效率，实现真正的协同电子商务。
"厚四薄三"
在蒂森克虏伯的五级系统架构模式中，一、二级系统和第五级系统很容易定义。但是，对于四级系统与三级系统，在具体设计过程中往往会碰到一些疑惑。主要是四级与三级的究竟如何分工的问题。现在有一种比较流行的趋势，就是四级处理的内容越来越多，而三级系统处理的内容越来越少。用蒂森克虏伯的术语来说，就是四级越来越厚、三级越来越薄，形成了所谓的"厚四薄三"的系统架构，即"五级分工，厚四薄三"。
对于"五级分工，厚四薄三"这样一种总体架构来说，究竟四级厚到什么程度，三级又薄到什么程度？是不是随着技术的进步，甚至三级系统可以取消？根据蒂森克虏伯的经验，惠普咨询认为三级系统还是必须存在的：存在于钢铁企业的过程控制（二级）与企业ERP（四级）系统之间的MES(三级)系统，主要可以解决生产作业的动态优化调度和排序、物流生产和质量信息的在线跟踪以及对突发事件的处理、设备状态的监视及故障诊断等功能；在企业化信息化管理系统中起到承上启下的关键作用，可对生产过程实现全过程高效协调的控制与管理，而且可以对生产过程信息和经营管理信息进行转换、加工和传递，是面向过程的生产活动与经营活动的桥梁和纽带。但惠普咨询所推荐的系统架构中三级系统与传统的三级系统已存在着很大的区别。根据蒂森克虏伯的经验，其三级系统非常精干，其主要完成六大功能：详细排产、物料排序、物料跟踪、质量控制、二级作业指令生成/生产实绩收集。
因此，惠普咨询推荐的三级系统不是传统意义上的三级系统，而是基于"五级系统，厚四薄三"的理念，经过不断实践而精简后的三级系统。而蒂森克虏伯的四级系统目前已经做得非常强大，很"厚"，其中包括了生产、销售、质量、供应、库存、人事、设备、财务、项目管理等各方面的内容。
蒂森模式
蒂森克虏伯早在八十年代初就开始了集团信息化的建设。最初，蒂森走得也是定制开发的道路，主要原因是当时的市场上没有成型的商业软件可供利用。到八十年代中时，虽然产生了不错的效益，但也出现了一系列的问题：首先，形成了1000人的庞大IT队伍，公司在IT这个非核心领域投入过大，并且还在不断膨胀。其次，系统开发的速度已经跟不上企业发展的速度。这一时期正是集团业务飞速发展的阶段，定制开发的长周期、高投入已经无法满足集团对信息化管理的要求。还有，集团在不断进行兼并、重组，并且不断向其它非钢铁业务领域延伸。定制系统的灵活性差、适应性差的缺点越来越突出。另外，IT技术正以难以想象的速度飞速发展，要靠企业自身的IT队伍跟上技术发展的潮流非常困难。如果不发展，又担心不能充分利用最新的信息技术对管理和生产力的提升力，最终被市场所淘汰。
因此，蒂森克虏伯大胆选择德国SAP作为合作伙伴，率先应用成型的商业软件进行信息化建设。此外，结合多年摸索总结出的"五级系统，厚四薄三"的企业信息系统总体架构的理念，以及四级实施统一平台的商业软件，三级自开发的总体技术路线，蒂森克虏伯集团与SAP公司展开了充分的合作，并参与SAP的研发，结合多方面的力量，共同开发了SAP的钢铁行业解决方案。
通过SAP钢铁版的实施，蒂森的企业信息系统发生了质的变化：架构了以SAP为统一平台，辅以精干的自开发三级系统的先进的钢铁企业信息化架构。同时，蒂森还有效地控制了在IT方面投入及IT队伍的不断扩大。随着SAP技术平台的不断升级，蒂森也实现了与世界IT技术的同步发展。正是由于共同开发的SAP钢铁版系统，既满足钢铁行业需求又具有商业软件扩展性强的特点，才使得蒂森克虏伯集团最终真正实现了"五级系统，厚四薄三"的总体技术构架，并在管理上实现了企业物流、资金流、信息流的高度集成，实现了企业信息化建设与管理的飞跃。
惠普咨询与集成服务目前正致力于将"五级系统、厚四薄三"的理念与方法论带给中国广大的钢铁制造企业，特别是大型国有钢铁企业。针对中国的具体情况，在构建和实施四级系统的时候，惠普咨询还提出了"BPR＋ERP+MES"的以流程为核心的钢铁行业核心信息系统实施方法论，即将企业业务流程优化与ERP+MES的实施进行无缝集成，从而将业务与IT无缝衔接起来，保证ERP和MES实施的成功率。结合惠普"动成长企业"战略理念，及系列IT基础设施与管理解决方案，惠普有望成为中国市场上唯一有能力提供"一站式"服务的咨询商。因此，惠普今年特别提出了"惠普服务，钢铁之翼"的口号，以咨询服务为龙头，为钢铁企业插上信息化之翼，从而实现信息化建设的跨越式发展。
项目管理
钢铁制造企业面临的难题，不仅在于如何结合企业实际经营状况和国际非常好的实践，设计出信息化战略总体规划和实施路线图，还包括了在具体的项目实施中，如何能够通过一套行之有效的管理方法，保证企业的信息化建设能够按照既定的计划平稳地实现转变和过渡，从而能够达到培养出全球竞争能力的目标，让信息化技术为企业带来真正的效益。从以往钢铁行业信息化建设的成败经验来看，上述两方面难题都需要高水平、专业化的咨询顾问公司的配合，而咨询顾问公司的实力体现之一就是是否有先进的方法论，来指导企业的信息化建设，使企业有效地控制风险和成本，获取最大的收益。这些方法论除了解决方案与实施方法论外，咨询顾问的项目管理与变革管理方法论，同样对信息化建设项目具有重要意义。
惠普咨询在全球管理与实施不同行业各种规模的IT项目实践中，通过自身的经验积累，并吸收融合了国际上项目管理方面的先进理论和思想，创造出真正实现理论和实践相结合的项目管理理方法论(HP Global Method Project Management)，该方法论不仅应用了普遍遵循的项目生命周期管理方法，还为此设计了整套的项目管理组织方法和项目管理工具，从而真正保证了整个项目团队对方法论的贯彻和实践。惠普咨询项目管理方法论包括项目的计划管理、进度管理、沟通管理、问题管理、风险管理、质量管理和文档管理等。列举部分如下：
项目的计划管理。有效的项目管理的第一步，是正确地计划以建立对工作范围的理解，而其中的关键组成部分，则是制定出切合实际的工作计划。在项目开始阶段，惠普咨询项目经理和团队领导，与用户一起确定项目的目标和成功标准，制定高层项目计划，并在此基础上完善工作计划。需要确认和同意的主要因素包括：任务目的、项目工作标准、技术方法、项目管理及人员计划、日程和阶段等。
项目的进度管理。用户最大的满意来源于在预定的进度和预算内提供的高质量服务。惠普咨询的项目经理定期与用户的项目总监和项目经理会面，考察整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务，确保项目的进度，并形成书面报告。报告的内容包括：所进行工作的进度；遇到的问题和采取的矫正举措；项目工作计划更新；随后的任务及人员计划；还有潜在的风险和规避计划等。
项目的沟通管理。在项目实施的过程中，项目成员间有效的沟通十分重要。惠普咨询项目组成员以及用户方面参与项目的人员定期召开小组会议，在如下方面达成共识：对项目及业务原理的构想；项目目标、角色以及关键成功因素；定义清晰的项目规程和范围文件；项目时间进程、重要事件和阶段划分；小组成员之间的相互关系；项目组的基本规定、决策制定、问题解决、事件决定，以及会议的管理等。通过定期进行的交流会、状态报告以及各方成员的互相鼓励，建立起积极的项目管理，使项目小组成员之间保持畅通、有效的沟通。
项目的问题管理。惠普咨询使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期、有组织地解决问题，而在其中不同部门间的有效沟通是避免冲突的关键。惠普咨询在项目执行过程当中，建立问题数据库。"如果有怀疑，就要提出问题。"这是惠普咨询对于记录问题的原则，同时项目团队将有专人负责每一个问题的处理，包括对其范围、影响及程度进行归档，并且负责推动问题的解决过程。
项目的风险管理。由于钢铁企业的信息化项目往往涉及面广、历时长，因此必须在项目的全过程进行细致的风险管理。惠普咨询根据经验，总结出包括需求变动风险、不切实际的期望、实施范围的改变、作业流程重组和公司策略等问题是否能及时地解决、人员变动、项目纪律是否能得到有效执行、项目对员工士气的冲击、项目组人员以及用户间的沟通是否有效、新政策是否得到有效解释和推行等在内的一系列实施风险，并一一制定了有效化解风险的方法。
管理变革
企业信息化项目首先是一个管理项目，其次才是一个技术项目。由于管理手段发生了根本性的变化，企业的管理模式和流程也将随之发生极大的改变。如果一味地强调企业的特殊性，抱着原有流程不放，或一心想把现有的流程照搬到系统中去，都将遇到非常大的困难。因此，惠普咨询在为用户实施信息化项目之前，往往建议用户单位上下必须树立管理变革的决心，变革是促成项目成功的关键。
通过惠普咨询的经验，以企业实施ERP系统为例，能否促成转变是决定项目成败的关键因素。在促成转变的因素中，技术因素往往不是最大的问题，即使解决了所有的技术问题，最后的结果也可能是失败。最大的问题在于，是否企业的每一名员工能够接受转变方案，而失败的主要原因往往在于不重视人员因素的转变。
实现成功转变的主要障碍，包括转变受到的阻力和不适当的团队技能。其中，忽视人员转变的影响很可能导致集团组织转变尝试的失败，而员工转变与组织转变是企业成功转变至关重要的驱动力。
实现成功转变的主要障碍，包括转变受到的阻力和不适当的团队技能。其中，忽视人员转变的影响很可能导致集团组织转变尝试的失败，而员工转变与组织转变是企业成功转变至关重要的驱动力。
惠普咨询根据在国内外各类企业管理信息系统方面的实施经验，总结出一套独特的变革管理的流程和方法论MOC（Management of Chang），通过分析评估阻力和确定关键成功因素，制订转变管理计划并组织和开展一些活动，使企业管理模式转变更加平稳、代价和阻力更小。这些方法主要包括：经常评估组织人员对转变的适应程度；建立明确的转变观念，认识到系统作用的发挥受一系列条件的制约；组成适当的转变架构，从组织上保证转变的达成；推广双向的交流方式，及时得到对转变的反馈；帮助企业发现有才能的项目关键用户，领导转变的过程；保证项目实施中公正的业绩考核和人事安排等。
惠普咨询在进行项目管理与变革管理时，除了依据经验总结的一整套方法论外，更注意推广惠普的企业文化，即著名的"惠普之道"。所谓的惠普之道是"一种信念所产生的一系列政策和行动，即：相信所有的人都愿意把事情做好，做创造性的事。只要给他们提供适宜的环境，他们就一定能做好。"惠普之道"建立在信任与共享的基础之上，它保证了惠普自创立至今60余年的发展壮大。其中包括惠普经历的若干重大的变革，特别是惠普与康柏公司的合并，是迄今为止全球高科技公司最大规模、最成功的企业变革之一。通过分享"惠普之道"，中国的钢铁企业将在实现信息化建设跨越式发展的同时，成功应对企业变革，在变革中走上基业长青之路。(计世网)
