【IT168 专稿】人才流动快是IT行业的一大特征。然而一些处于关键位置的IT员工的流失过多的话，会影响到企业业务的正常运行。那么如何解决因高层IT员工离职所带来的危机呢？让我们一起看一下印度大型纺织品制造商Arvind Mills负责IT的副总裁B.M. Shah面对这个问题时的做法。

缺乏成长空间引发人员离职风暴

    我们在1998到1999年期间实施了SAP的ERP系统，才开始的几年一切运作良好。但是这个项目很快变得不再被重视，而我们也失去了对这个系统的内部支持。在财力上，很难去满足这个系统及其为维护的需要。

    大约在2002年，事情变得更加糟糕，有IT职工开始连续离职。信息技术的发展非常高速，很多在高级职位上的人也开始离开我们的IT部门，并加入了一些专业的IT公司，以寻求更大的挑战。

    发生的问题不在于薪酬问题。尽管Arvind Mills自从1969年以来一直使用IT技术，但是它并不像我们一样一直对IT的新项目关注。这意味着我们的IT职工与在IT公司的同伴相比，缺乏更大的成长空间。

    因此，在从2002年开始的30个月的时间中，我们丧失了70%的高级IT职员。而且随着这种趋势的发展，他们留下的空位越来越难用新毕业的学生来补充。

    同时，Aryind Mills正在进入新的领域。这个公司在历史上是生产纺织品的，但是现在希望变成一个服装加工厂商。这个改变意味着IT部门需要扮演一个更重要的角色，因为企业需要更多的市场信息，诸如季节性和地区销售情况和更紧密的存货管理情况等。

    这时候，我们处于一个非常危险和尴尬的局面——当公司其他部门忙于创建新的业务计划的时候，我们却正在丧失我们队伍中的员工。管理层非常明确地告诉我们，他们需要来自IT的支持，但是我们不知道如何去通过日益缩小的员工来提供这种支持。

抓住两类人 保持队伍稳定

    我对这个问题进行了研究，意识到我们在总经理这个级别上离职率最高，也就是我们通常所说的G1和G2岗位，在经理级别（M1，M2）的离职率则要慢一些，在一些较低职位（E1，E2）上的离职率则更低。这让我们开始明白，招聘那些希望留下来的人最好办法就是从两类人中找：一是非常年轻的人；二是希望定居下来的人。

    我们意识到在Ahmedabad有一些年纪比较老的IT专业人士，他们希望定居在这个城市，不会因为受到来自南方的诱惑而辞职。我们把这部分人作为我们的目标，而且我们对自己说，我们需要给他们独立自主和责任。

    同时，我们决定从内部挖掘。我们给处于第二和第三等级的人更多成长的机会。举个例子来说，我们告诉他们，如果他们能够训练自己在SAP方面的编程技能，他们就有机会上升到更高层次的岗位中。（我们的数据库是基于Oracle的，这个他们是精通的，但是我们还需要他们来做与SAP相关的一些工作。）

    根据这个思想，我们招聘了一些大学毕业生并对其进行培训。我们付给他们一般的工资，但是给了他们更大的职责。举个例子来说，我招聘了一个新毕业的学生，让其负责网络。我对他的唯一标准就是：别让系统崩溃。

    这种策略发挥了作用。尽管我们的职工数量今天大约是40个——员工的数量从来没有回到2001年的60个。但我们已经可以完成自己的工作，同时担负起新的业务职责，而且可以让这些年轻人在公司待三年以上。

    当然，我意识到，仅仅给员工自由是不够的。因此，我决定以身作则，在50岁的时候我通过了认证信息系统分析员（Certified Information Systems Auditor，CISA）。此外，我对每个岗位设置了候补人选，以防员工紧急离职的情况。

    这种策略带来的好处显而易见：通过更大的责任感，我们的年轻员工往往能想出更新颖且更经济的方式来处理一些老问题。如果你给他们自由，他们将回报给你好的想法。