在新奥燃气的业务模式转型过程中，IT系统起到了举足轻重的作用。
　　 今年春节，新奥集团董事局主席王玉锁破例给自己连放了5天长假。他的好心情很大程度上来自即将建成的一条清洁能源产业链，这条产业链使这家中国最大的民营燃气企业开始跨出单一经营燃气的模式。

        早在两三年前，新奥已经开始投入清洁能源产品的研发，作为石油、天然气的替代产品，目前已经在内蒙古鄂尔多斯建立起了生产新型清洁能源的产业基地。去年它又获得了天然气、液化石油汽（LPG）、甲醇、二甲醚和多种重要燃气物资进出口权，现在，它正在为能源分销渠道做最后的准备。目前燃气行业竞争日趋激烈，在当下开辟出一条新的业务通道对新奥而言意义重大。
　　
扩张版图
        王玉锁一直是一个眼光敏锐的商人。10多年前，他看到华北油田开采时荒废的天然气中蕴含的商机，于是在距离北京50公里的河北省廊坊市建立经济技术开发区的时候，他主动找到开发区和华北油田的领导商谈，想在他们之间铺设天然气管网，这样既有效地利用了能源，又能提升开发区的投资环境。这一想法后来获得了双方的认可，王玉锁从此迈入燃气行业，创立了新奥，开辟了民营企业进入燃气行业的途径。
        此后，新奥不断将这一模式复制到其他城市，逐步在全国几十个中小城市获得经营权，直到2002年12月，国家建设部发文，开始进行公用事业市场化改革，新奥终于有机会进入到一些省会级大城市，如长沙、石家庄等。10多年下来，新奥总共拿到了60多个城市的燃气经营权，用户多达上千万，一跃成为了国内最大的城市燃气运营商。
        然而，就在新奥登上燃气业榜首的同时，王玉锁却在思考着另一件事：燃气业经营开放以后，新奥的“圈地模式”很容易被模仿复制，如何找到更有竞争力的业务模式，而不是仅仅囿于燃气经营、管道铺设这样一些产业链后端的业务。
        其实，一个城市的燃气特许经营权通常是30年，对于一般企业来说，就算不再扩张，凭着几十个城市经营权，也能够很好地发展下去。可是王玉锁并不甘心，他的想法是，既然拥有管道和用户这两大资源优势，为什么不好好加以利用呢？
        王玉锁从英国燃气业的发展中得到了启发。英国燃气业已有超过百年的发展历史，在运作方面十分规范，形成了很多被业界广泛使用的行业标准。王玉锁在考察了一些英国燃气企业后，验证了自己的观点：管网分离是必然趋势——管道工程和燃气经营必须分开，垄断虽然短期看具有优势， 但同时也失去了增长的机会。
        还有一件事也帮助他下定了决心。原来，国际油价的不断攀升刺激了天然气的价格，吸引了国内三大石油公司的目光，它们于是开始纷纷组建自己的燃气销售公司。这对于当时的新奥极为不利，因为这三大公司几乎就是新奥燃气能源的全部供给，以前是新奥的衣食父母，现在却成了竞争对手。这会对新奥构成很大的冲击。
        王玉锁于是决心一搏，拆分工程和经营的计划在他的脑海中已经成形，“工程方面既可以给自己铺管道，也可以给别人铺管道；经营方面既可以销售燃气，也可以经营其他能源。”这里的其他能源，就是新奥这几年潜心研发的清洁替代能源，包括之前启动的以煤制造甲醇、二甲醚等清洁能源的生产项目，并且将与LPG、LNG（液化天然气）等实现混装，今后将会在销售燃气的渠道平台上进行经营。
        事实发展很快证明了王玉锁的判断：2006年，国内燃气业进入了整合并购的高峰期，12月，百江燃气并购中华煤气在内地的10家管道燃气资产，而这两家企业都是民营燃气行业的前三甲企业，同时，小规模的并购事件也不断发生。一位业内人士说，“燃气业的‘跑马圈地’时代已经结束，并购时代来临了，竞争将会愈加激烈。”新奥当然也不会错过这个机会，后来并购了长沙燃气、株洲燃气等企业。
        不过，这个时候的新奥已经把精力更多地放在了战略布局上，“现在我们的工作主要是解决内部的整合和业务升级，过了这个阶段，我们再去参与行业新一轮的并购整合。” 新奥集团常务副总裁胡晓明说。

另辟蹊径
        然而，新奥管网分离的方式却做得与众不同，谁也没有想到，王玉锁在这个时候拿出了上亿元资金开始做信息化，这是他的伏笔。
        一般公司在进行业务拆分时，经常会碰到人员结构、业务流程、财务核算等方面的问题。新奥面临的问题则更加复杂，仅燃气公司旗下就有60多家分公司，而且分布在不同的城市里，同时上游的能源工厂生产计划也即将启动，如何才能将这条产业链理顺？
       “别以为新奥走到今天，只是‘圈地’这么简单，它有很多值得借鉴的管理流程。”一位了解新奥的业内人这样评价。据新奥一位老员工的回忆，从他进公司到现在，新奥没有出现过一起安全事故。这都要归功于新奥在流程管理方面的严谨，像管道铺设、监测、运输等方面都有严格的流程并且确保执行。新奥还是中国内地唯一一家引入英国燃气职业认证体系的企业，这个认证主要针对作业技能和安全管理进行考核，新奥目前已经完成了1、2、3级的安全认证。
        王玉锁希望在战略拆分时，保留这些优势，将流程优化并固化下来，而固化的办法只有一个——IT。于是从2005年开始，新奥先请来IBM为自己做流程优化及IT项目规划，2006年新奥立下目标，3年内在全集团上线SAP的ERP、能源管理、公用事业这三大解决方案，在这些系统实施过程中将管网业务彻底分离，从而理清经营多种能源的业务路径。
        王玉锁只给自己留了3年时间，他想在2009年8月新奥20周年之前彻底完成转型。而且，新奥最新的清洁能源产品是二甲醚，虽然它的生产周期比较长，但在2008年就可以生产出成品了，所以在此之前新奥的产业布局至少要完成大部分，这样才能保证新能源产品有通畅的渠道进入市场。
        这对新奥是个重大的考验。长期以来，国内燃气业的竞争主要在于资源和区域方面，信息化程度对于整体发展并没有构成特别大的压力，所以燃气行业整体信息化发展水平普遍比较低。燃气企业大多只采用一些地理信息系统、调度和运输系统，但对于整个业务的支持并不在这些企业的考虑之中，所以信息化对于这些企业基本上是从起点开始。
        胡晓明之前也看过欧洲一些国家的燃气企业，“他们在信息化方面都做得非常好，但是他们是一点一点做了再推广，一个项目可能都要花费好几年的时间。” 像新奥的合作伙伴——西班牙燃气商Gas Natural就是这样慢慢去做的，而之前欧盟立法中曾要求对燃气经营实施变革，他们很快就能切换到新系统上，“主要原因就是他们的基础好。”
        新奥没有这样的基础，国内也没有这样的行业规范，但是新奥的产业链战略已经箭在弦上，没有时间像Gas Natural那样慢慢做信息化，只能硬着头皮上。按照计划，整个项目要在三年内完成，所以进度被分成三期， 一期4家企业，二期7家企业， 第三期全部企业上线，每一期都是将ERP、能源管理、公用事业同时上线。
        由于新奥信息化的动力在于流程优化，所以每一期都是从流程开始，直至流程结束。新奥没有像别的企业那样，一家一家去做流程，而是每期从各分公司抽调数百名业务人员来到总部，一同坐下来梳理流程。总部还特别腾出一幢四层办公楼给项目组，目前项目进展到二期，有来自新奥7家成员企业的300名业务人员，70多位IBM顾问，以及信息中心整个几十人的队伍都集聚在这栋楼里一同做项目，阵势颇为壮观。
        “整个项目组的任务就是将各种流程都弄清楚，统一后发给各个企业去看流程是否合适，然后再通过远程视频会议讨论，以此消除差异化，从而保证整个公司的运作都能够规范。”胡晓明说。
        同时，项目推进的过程伴随着业务公司的拆分，经营和管道的运作在这里被彻底分离。一开始下面公司的做法仅仅是注册成两个公司，后来随着流程的优化，人员、业务、财务都被拆分，分公司员工这才体会到原来真的成了两套班子，两块业务，最后甚至连办公地点都完全分开了。
        信息化为新奥的“产业链梦想”做着准备，从上游一直铺到了下游，它不仅为新的业务链奠定基础，同时也在影响着原有的经营方式。
        新奥的用户群越来越庞大，经营的产品也更加多样，从用户的服务到能源的生产会是一个很长的过程，这中间就需要一个快速的反馈机制。还是从英国燃气那里受到的启发，“那里的燃气企业都有自己的呼叫中心，一个呼叫中心有好几千人，可以为全国用户提供服务和支持。”胡晓明说。所以新奥在公用事业解决方案中专门引入了CCS（Customer Care & Service：客户关怀及服务）系统，这是一个专为个人用户提供产品和服务的主动式窗口，将会与正在建立中的新奥呼叫中心配合使用。“到那时候，顾客不仅能从我们这买燃气，甚至还能获得柴米油盐的配送服务。”
        王玉锁最欣赏的中国企业是华为，他很推崇任正非的制度化管理和责任感精神，他希望能够成长为像华为那样国际化企业。所以，新奥这几年一直与国外燃气能源企业广泛合作，以获取技术等方面的支持。

       目前，新奥正在同Gas Natural共同考察温州，准备投资建立天然气码头和液化天然气接收站，作为天然气储存基地和能源商业中心。此外，新奥还与加拿大、乌兹别克斯坦等企业进行了气化采煤的技术交流和合作。同时，在获得了燃气等能源进出口权后，新奥于去年底将澳洲燃气引入了广东东莞。此外，新奥还获得了国际金融公司（IFC）1.45亿美元的投资，用以完成二甲醚项目。这些都让新奥以全球化的眼光打造一个新型的能源企业，让它距离目标越来越近。（IT经理世界）