在中国，企业资源计划（ERP）系统正面临从未有过的尴尬。三分之一的成功率也好，90%的失败率也罢，总之，在中国实施ERP系统，成功率似乎比通过扔硬币来猜正反面的几率还要小。

　　更加尴尬的是，我们甚至不知道ERP系统在中国为什么会如此尴尬！

　　专业咨询公司曾经言必称“一把手工程”，似乎企业对ERP系统的重视程度不足，是ERP项目实施面临的最大困难。而事实是，企业一旦下决心采用ERP系统，就必须在软件、硬件、服务等方面投入动辄数百万元的资金。没有一位企业老总会对这样一次巨大的投资掉以轻心。通常，企业会安排一位副总级的人物挂帅，然后从各相关部门抽调对业务最熟悉的核心员工加入实施小组。而有的企业，甚至把ERP系统实施成功与否，写入到了管理层收购（MBO）计划内。这样的重视程度还不够吗？

　　接着，“组织结构”又成了替罪羊。但这基本上属于笑话。企业的组织结构所要适应的，首先是市场和竞争的需要。假如企业“组织结构”真的成了ERP系统的实施障碍，企业有必要为此而废掉正常运转的组织结构吗？假如真是如此的话，正应了中国古代的一个成语“削足适履”，就大有思维僵化之嫌了。

　　然后，问题就归咎到了“企业文化”头上。问题讨论到了这个层级，基本上属于无解。听到这个说法，估计作为用户的企业也一样想不通：既然我们的文化不适合ERP系统，为什么一开始没有人郑重地提醒我们，直到合同签了，款也付了，企业文化的问题才开始犹抱琵琶半遮面地出现在问题分析报告里……

　　抛开以上种种似是而非的说法，我们不得不承认，在现阶段的中国，ERP系统所遭遇的困境，并不是由于个体因素造成的。ERP系统遇到的实施困境，在中国是普遍现象。而其根本原因，就是ERP系统的功能已经不能满足大多数中国企业现阶段的需求了。

　　这一点，我们通过分析ERP系统的发展沿革，就比较容易理解了。

　　简言之，ERP系统是一个被延伸了的概念。其前身是MRP II（企业制造资源计划）系统，也就是通常所说的生产资料计划系统。MRP II系统成形于20世纪六七十年代，其精髓在于以外部需求驱动企业内部生产计划，及由此产生的对供应商的物料敏捷需求，以达到降低库存、节约成本、加快市场反应速度的目的。在MRP II系统逐渐成熟之后，又向外扩展到了库存、采购和分销计划；向内支撑了会计、财务和商业智能；甚至结合了人事管理等功能，逐步发展成为今天这样比较完善的ERP系统。但是可以肯定的是，虽然几十年来，ERP系统的功能在不断增加，但其核心思想却几乎没有任何改变。

　　到了今天，从企业内部运营看，ERP系统的思想并没有错，但是外部世界却已经在不知不觉中发生了变化。

　　一方面，经过了全球化的洗礼，现在的中国企业，相互的合作程度较之几十年前有了质的飞跃。诸如OEM(代工/贴牌生产)、ODM(原始设计制造商)、供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory）模式，或者直销这样的运作模式，在20年前尚是非主流，在今天则已经司空见惯。而ERP系统的设计思路，却仍然以企业内部事件为核心，对于业务合作伙伴的协同则一般只能提供数据接口，无法涉及业务操作，更谈不上业务的整合。

　　另一方面，市场对于企业反应速度的要求，也比20年前苛刻多了。企业需要真正的实时信息、即时反应。但目前所有ERP系统的技术框架，依然只能够支持以天为单位的计划，对于任何突发的变化，很难对系统进行调整。已经实施ERP系统的企业都知道，每天晚上需要在关闭所有其他进程的情况下运行ERP系统，运行的时间一般在4个小时左右，才得以生成第二天的生产计划和物料需求。这一点，在20年前基本是适用的，但是在今天却已远远不能够满足需要。

　　以上两点现象，在当前的中国企业中特别突出。我们需要强调的是，在这里，中国企业甚至不仅指国有或私营企业，同时也包括许多外资制造型企业。

　　这与中国产业在全球价值链中的位置有着必然的联系。在经济全球化中，中国正在逐渐成为世界的制造基地，从家具、服装、芯片到液晶显示屏等等，中国都拥有强大的制造加工能力。但是，真正具有高增值的那一段价值链，其实并不在中国企业手中。多数中国企业所拼命生产的，都是其他同行企业极易模仿复制的产品。在这样的大环境下，企业不得不向上游的客户妥协，不得不无条件、随时随地去满足用户需求，不然，他们就将面临会丢失订单、甚至丢失客户的潜在威胁。

　　这正应了“计划不如变化快”的调侃。而调侃的背后，是原本由ERP系统产生的每日计划，现在随时面临着被人工修改的问题，修改的内容包括生产数量的增减、紧急订单的优先级提升等等。伯灵顿全球有限公司（BAX）的一家主营电子产品、年营业额达到数百亿元的客户，仅一个事业部每天的几百个工单中，加急、取消或者改变优先级的工单就达到了60%，对此，ERP系统已经力不从心。

　　当然，以上论述，并不表示ERP系统已经完全失去了价值。事实上，作为企业的管理系统，如果以一个较长的时间段去考察，ERP系统依然能为企业带来比较准确的周报告、准确的月度报告和季度报告，以及更为精确的年报告。

　　只是由于自身设计上的先天理念原因，ERP系统已经不再能够在今天的商务环境中，百分百地同时满足“管理者”和“执行者”这双重身份的要求。特别是在执行层面上，需要引入更为先进的理念和实践，从而将理想中的业务模式转化为现实。对此，无论是企业还是咨询公司，都应该有清醒的认识。这样，才能够正视ERP系统的中国迷局，帮助企业找到真正的解决方案。

　　作者简介：

　　朱力，上海交通大学工程硕士，伯灵顿全球有限公司（BAX）中国区IT经理。曾先后供职于通用电气（中国）公司（GE）、普华永道咨询公司（PricewaterhouseCoopers）、飞利浦（中国）投资有限公司（Philips）。

（信息周刊）