别忘了，你的客户无时不刻都在盼望着加入你的影响力圈子。如今的客户不会小心翼翼地建议你提升效率或是权衡服务得失。现在，他们要求成为你平等的合作者。

　　全美汽车租赁公司（AutoNation）是美国最大的连锁汽车销售商。该企业就是一个典型的强势客户案例。AutoNation的仓库里堆满了连他们自己的客户都不愿意购买的汽车，忍无可忍之下，该企业以强硬的态度要求美国最大的3家汽车厂商在生产过程中给予他们更多的决策权，以决定到底该生产什么类型的汽车。

　　根据《华尔街日报》（《The Wall Street Journal》）报道，AutoNation要求通用汽车公司（GM，下称通用汽车）、福特汽车公司（Ford）和克莱斯勒公司（Chrysler）配合他们的工作，共同分析热销车型的配置数据，这样厂商就可以把产品和用户的喜好更完美地结合在一起。这要求听起来非常合理，但是三大厂商批量生产的传统工业模式已经根深蒂固，关于“需求驱动生产”也只是茶余饭后的话题。“问题还没严重到产生公司危机的地步。”马克·勒内维（Mark LeNeve）辩解道，勒内维是通用汽车北美销售和市场主管。然而，目前通用汽车在北美市场份额继续下滑，勒内维的部门也是赤字连连，公司滞销汽车的仓库几乎塞满。

　　就像我们最近报道中发现的，威尔斯·费高公司（Wells Fargo）、摩托罗拉公司（Motorola）以及其他一些公司现在正在通过Web方式拉拢客户、合作伙伴和供应商，带领他们加入自身的开发讨论。这些 Web方式包括网络日志（Blog）、Wiki以及其他Web2.0的工具。此外，计算机、服装、造船业以及其他内容和服务供应商正在为他们的客户提供 Web工具，从而可以设置和自定义他们需要的产品。当竞争对手就在咫尺之遥时，如果一家企业不再用富有创新的手段来笼络客户，那就是该企业领导层的严重失职。

　　一些信息系统的建造者和管理者密切协作，让需求驱动的商业模式变成了现实。但是遗憾的是，他们之中很多却没有能够和自己产品的终端用户合作，获取第一手的需求信息。搜索工具、智能手机（Smartphone）、Web应用以及其他创新性技术获得了大量员工的青睐，却经常因为不属于合理的IT应用范围而被拒绝使用。然后，这些员工，尤其是其中那些为企业创收的业务猛士，同时又是计算机能手的员工会有很强的抵触情绪，拒绝接受企业IT专业人员以安全和管理为考虑的理由（其中很多理由其实非常合理）。这些业务线的“IT专家”其实应该要求IT部门的同事与他们一同工作，体会、发现并且部署正确的业务工具，同时这些应用工具又和企业的信息系统架构以及政策相吻合。这必须是一种双向的沟通。

　　对于这种“客户中心式”的思维来说，最主要的障碍不是可行性，是既有企业文化。可以理解，按需生产和IT建设充满了潜在陷阱—一个明显的问题在于用户和客户不知道他们的需求是什么。但是陷阱终归不是万丈深渊。如果你的业务和IT文化在企业四周筑起高墙，隔离颠覆性创新，排斥风险意识，鼓励维持现状，并且拒绝让客户加入企业的决策流程，那么你的企业将苟延残喘，直至被商业社会淘汰。

　　“比起两年前，我们在权衡生产和需求方面有了很大进步。”《华尔街日报》引用了特洛伊·克拉克（Troy Clarke）的话，克拉克是通用汽车北美地区总裁。“如此发展下去，我们会实现所想。” 克拉克说。如此发展？我并不是要挑通用汽车的毛病，该企业一直以来生产供应高质量的轿车和卡车，但是我也不得不指出克拉克的言语中没有丝毫重视客户需求的紧迫感。这家全球最大的制造型企业在面对客户参与式创新的问题时，不可能只是一个看客。当然，你也同样不能袖手旁观。(译/章劢闻)

　　作者简介：Rob Preston，CMP集团副总裁兼《InformationWeek》主编。

（信息周刊）