在今天的多元文化企业里，不同文化的融合成为领导者面临的最大挑战。

　　2004年12月7日，联想以17.5亿美元合约收购蓝色巨人的PC与笔记本电脑业务的消息一经传出，国内上下一片哗然。现在人们很难评价这桩门第相差悬殊、家风教育格格不入的婚姻在未来能否长久幸福，但是从那些已经纷纷自新联想离职的前IBM员工可以看出，文化差异问题不可回避。而且，由文化差异而导致的工作方式差异、管理方式差异、决策差异，甚至激励差异的矛盾都会时时刻刻困扰着联想的领导者，甚至每位员工……

　　IBM员工喜欢喝矿泉水、穿休闲装和吃低热量饮食的人较多，而联想员工喜欢喝鱼头汤、穿开领衬衣和抽烟的人较多。中国管理者倾向于专权的人相对较多，而不太习惯于美国管理者和下属之间的那种妥协关系。中国企业内存在更多的决策层次，从而导致决策延迟。IBM员工来自成熟的美国经济环境，在这种经济环境下员工有预期奖金，如果中国的管理者减少或停发这种奖金，IBM的员工就可能拒绝继续工作；但是如果前IBM员工能得到联想的中国员工所没有的奖金，联想员工就可能会愤怒。

　　矛盾成为世界运转的基本法则。大到自然转换、社会政治，小到个人日常生活、所思所想。每个人都在经历矛盾、观察矛盾，同时也理解矛盾、解决矛盾。但是，在人们面对矛盾的时候，大多数人往往看到的是矛盾的对立面，他想的是"要么……（这样），要么……（那样）"，陷入 "非此即彼"、"水火不相容"的两难境地。

　　其实，矛盾不仅对立，而且可以统一，可以同一；但大多数人往往忘记了后者。

　　美国两位研究学者通过对世界上21位优秀领导人与2980名普通的管理者比较研究，发现了一个有趣的现象：这21位优秀的领导人，比如戴尔电脑的戴尔、宏基电脑的施振荣、壳牌集团的马克·穆迪等人，在处理矛盾的时候，无一例外地会选择调和矛盾的方法；而缺乏经验的领导者，以及那些不太愿意调和矛盾的人，更容易拒绝调和矛盾，而是坚持从自己的价值观，并以此作为出发点开展工作。两位研究学者著书《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》，提出：能够调和价值观的领导者，通常比那些不能调和价值观冲突的领导者更加成功。因此，能否巧妙地解决分歧，化解矛盾和冲突，已成为优秀领导者和低能领导者之间的重要区别。

　　《21种领导人》提出，与一般人理解的"非此即彼"、"要么－要么"的思维方式不同，这些领导人采用被称为"通过－通过"的思维模式。这种思维模式不是"和稀泥"式的思考模式，而是将看似对立的价值观相融合，使其发挥更大作用。这个道理，其实在毛泽东组织全民进行抗日战争时就被成功运用到战争实践之中了。面对日本帝国主义的侵略，中国共产党内部出现了两种倾向：一种是关门主义，拒绝一切合作，"孤独抗日"；但是反对者认为共产党依靠单兵独马，很难打硬仗。另外一种倾向是与国民党合作，建立统一战线；但反对者认为这存在着被国民党利用，甚至被消灭的危险。到底应该采纳哪方的意见呢？毛泽东之所以为领袖，在于他并没有简单地在"熊和鱼掌"之间进行选择，而是提出了"建立统一战线，同时保持党的自主性"，"帮助和让步应该是积极的，不应该是消极的"决策。也就是说，毛泽东既通过"合作"，又通过"独立"，在融合了两种价值观的过程中形成了"跨文化价值观"。这就使共产党在抗战中，既保存了自己，又消灭了异己。

　　企业是人的集合，价值观的差异必然导致企业内部充满了思想的冲突和矛盾。而领导者显然经常处于这种对立的价值观的中间。因此，解决价值观冲突的问题，要求领导者必须善于解决人的问题。由于价值观的概念较为抽象，《21种领导人》的作者从价值观矛盾在实际中的种种表现出发，总结归纳出七种最具有普遍意义和代表意义的矛盾，形成了"七维度模型"，包括：

1. 普遍性和特殊性的对立。
2. 个人主义和集体主义的对立。
3. 情感内敛和情感外露的对立。
4. 具体性和模糊性的对立。
5. 成就和资历/潜力的对立。
6. 由内向外和由外向内的对立。

　　（过去、现在和将来）是按照顺序进行还是同步进行的对立。

　　为了研究成功领导者是如何解决这七个维度的矛盾，两位学者挑选了世界上21位具有代表性的企业领导人，通过这些领导人的创业历史，来研究他们在解决这些让人看来非常棘手的矛盾时的心智模型。尽管这些领导者在实际的经营中解决了超过100对矛盾，但是作者仅选择了每个人面对的最难解决的几对矛盾，按照七个维度模型进行总结，从而使全书的研究思路清晰，分析逻辑严谨、案例详实具体。

　　在中国企业现阶段发展的背景下，《21种领导人》中译本的出版发行是有很好的实用意义。近年来，一大批国内企业踌躇满志，或者"走出去"与世界对手竞争，或者兼并、收购，"买洋企"，欲拼高低。

　　比如，华立收购飞利浦CDMA部门，TCL连续吞下德国施耐德电视公司、法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务，京东方整合韩国现代显示器业务，上汽购买韩国双龙汽车，五矿收购法国诺兰达……但是，"走出去"的企业也开始陆续打道回府。1982年嘉陵摩托率先走出国门，占领东南亚市场，但最终全军覆没；康佳集团2002年度关闭了四个海外机构，并对四个公司的长期债券性投资计提减值准备；TCL集团在对越南投资三年后也宣告投资失败；中航油"折戟沉沙"，为意欲"走出去"的中国企业(尤其是国有企业)敲响了警钟。

　　人们对其进行失利的原因分析都有一定道理，但是无论怎样，在与一个生存和成长环境相差巨大的企业肌体融为一体的时候，首先面对的是文化差异矛盾，而且时刻无法回避的也是价值观冲突的矛盾，这个问题，准备启航的领导者们想好如何应对了没有？

　　另外，对于仍然身处国内企业竞争的领导者们，也不可避免的处于各种彼此相异甚至相冲突的价值观中，如何在客户、员工、股东、决策班子中寻找到一个平衡点，我建议不妨到《21种领导人》中看看是否有自己的影子。

　　除此之外，该书的最大价值在于它凝聚了一种思想。这如同一把开启人思维的钥匙，让你从形象生动的例子中，懂得如何处理集中在自身的种种矛盾。其实我认为，有些知识，是为了现学现卖；而有些知识，却能让人收益终身。而此书，无疑属于后者。