我们常说：身为一个领导者，必须提出远景来鼓舞成员，时时激发他们，让他们感受到工作是一种成就感而不是在浪费生命，进而发挥出无限的潜能。但有些领导者，却因挑战、挫折产生自我不安与焦虑，导致领导热情急速冷却。 事实上，领导者要成功引领他人，的确需要高人一等的心理素质，也就是通过乐观、积极、不畏困难的勇气与信念，不断累积领导能量。 IBM前执行长路易斯·葛斯纳的经历即为一个例证。在他就任IBM期间(1993年-2002年)，IBM由一家亏损连连的计算机制造公司，变成赚很多钱的科技服务巨人。但其实他在决定接任前，曾有一番心理的忧虑与挣扎。
因为当时被媒体形容为"一只脚已经迈进了坟墓"的IBM已有157亿美元的赤字，濒临倒闭边缘。在董事会通过猎人公司找到他之前，包括当时苹果计算机总裁几位出身科技界的候选人都拒绝接任，而葛斯纳却是不折不扣的计算机门外汉！过去的经历都与这个行业无关。 在思索期间，有几个声音唤起他的领导斗志。猎人公司告诉他：IBM这时候需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。他的一位好友(也是IBM外部董事)也说：你过去在哈佛大学MBA所学的，就是为接掌IBM所准备的！另一个律师朋友则对他说：领导者最需要的是责任，IBM是我们美国的国宝，如果必要，我可以打电话给克林顿总统，请他来为I BM请托！ 无可讳言，领导当时的IBM是世界靠前级大挑战，文化与变革是最棘手的课题。葛斯纳也许不是专业能力最强，却是最适合的人选。后来证明他可以胜任，不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式，从硬件转向服务，其凭借的正如美国《财富》杂志所评价的特质--"敏锐、聪明、活力十足的人，充满斗志要重建企业文化"。
可是，他又是怎样做到的呢？其实，要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，经理人不但要具备科学的经营理念、理性的思维魅力，也要有以身作则的行动带领,更要注重运用"感情管理"，要让员工及顾客被你感动，心甘情愿地投入并付出激情。 管理者的"感情管理"才能充分挖掘员工情绪天赋，从而最终把悬崖边的企业拉回到康坦大道。
情感互动是企业持续成长的动因。 当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有无限潜力的人才，视顾客为拥有复杂的情感的个体。他们不只需要你的产品与服务，也希望与这些产品及服务建立起感情关联。 事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的因素。 人无完人，任何人都有优缺点。与其徒劳地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助经理人深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的"沟通者"；有能预感冲突并擅长化解
纠纷的"和谐者"；有永远习惯与人比较的"竞争者"；有容易赢得他人信任的"领导者"；也有能了解他人，具备"换位"思维的员工。 越来越多的经理人意识到，懂得欣赏和运用员工的天赋，是提高员工绩效的关键。一个高级人才不只具备一项天赋，比如：客户代表至少要有"沟通"和"换位"思维的天赋。 了解某个职位应具备哪些天赋的最好的方法是细心观察高绩效者：找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系，然后留意他们对别人的影响(高绩效者通常能激发他人更佳表现)，最后请教他们如何处理信息，如何形成对工作的相关意见。
情感投入需要良好制度环境。随着企业结构的日趋扁平化，企业的高绩效主要源于员工的自发进取。因此经理人最重要的责任应该是：帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。经理人应该作"情感工程师"，成为发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效。面对那些努力向上的员工，经理人应该扮演的角色是：持续提供意见和反馈，使他们知道如何运用自己的长处；为他们清除障碍，使其充分发挥；关切他们的成功与发展，建立对企业的依赖，针对员工之长，提供更具挑战性的工作；让他们自行拟定应达成的成果，给他们实施策略的建议，并指示各阶段应达成的进展。
事实上，情感管理一直被众多出色的管理者所倡导。肯·布兰佳和马克·马奇尼克就是典型的例子。他们在《领导力药片》中说："真诚的关键在于信任和尊重；做真诚的领导意味着要以身作则"，"出色领导的关键在于构建与团队成员的关系"……其实，整本书又何尝不是一本"情感教育的教材"呢？试想，如果领导只注重成果的部分而忽略了人的部分，又怎么可能进行有效的领导呢！对于如何成为一个出色的领导者，很多管理大师都倡导"情感管理"，但基本上都是零星的。而在《领导力药片》中，这种思想融会于整本书的论述之中。当然，对于任何一个想成为一流领导者的人来说，最好的方法也许是仔细研读一下《领导力药片》，然后去实践。
