【IT168 专稿】“信息化带动工业化”是不好带的，问题在于不可避免权力系统重构工作所带来的风险。另一方面，很多CEO也深感计划与事实之间的差距总是难以填平。IT技术有助于把企业许多深藏许久的东西呈现出来，信息资源与权力系统的相互制衡也越来也明显，特别是一些成长性企业。

　　企业市场的过程中，由于权力系统运作规范程度不一，对企业信息资源的配置会形成了不小的障碍。许多时候CIO很“避讳”企业“权力部署”这个问题，其实在实际工作中是怎么也绕不过去的！！！笔者认为，倒不如仔细研究一下两者的耦合方法才是解决问题的根本所在。

信息资源的运转特点

　　信息资源是现代企业最底层的又是最有支配其他资源能力的特殊资源，它们通过企业设置的若干岗位与权力系统耦合。这种耦合的健康程度决定了企业秩序健康的程度。

　　秩序是企业竞争力的重要载体，随着企业的信息化程度越来越高，信息资源的效用也越来越显著。信息资源在企业中到底呈现出的独特的运行状态：一是信息资源的分布与流转轨迹受制于企业经营的资源结构，决定于特定的企业文化。二是信息资源的分布与流转规律决定于信息的组织方式。三是信息资源的分布与流转规律，依赖于信息本身的一些特征，如保真，即时，第一时间分发，标准化处理与存储等等。

　　信息资源没有岗位串联，没有流程支持是难以独立存在的，所以我们仔细分析其中的依存关系以及互动的甚至是网状的影响，收获还是很大的，本质上在复杂的业务流中，分离出“恰当”的数据流，一个典型的数据流应该有一个特征----必定有一个输入、处理、输出和贮存这个过程。许多表面上没有什么差别的数据流事实上是为不同的业务流服务的，提取出了它们的真正差别，也基本上掌握了它们的运行规律，也必定为我们的今后的维护、升级等工作提供有效的支持。

　　我们一直倡导和希望“人尽其用，货畅其流”其实离开流畅的信息流与业务流是绝对不可能的，信息资源规划也决不是可有可无的事情，完全可以说没有它就没有能过关的BPR，甚至侥幸也不可能，也就不可能有真正的信息化。目前许多的工作流是由自然力和惯例形成的的，而不完全是科学的、规范的，许多信息资源“嵌”在工作流中，需要挖掘。

企业权力部署的新难点

　　“信息化带动工业化”是不好带的，问题在于不可避免权力系统重构工作所带来的风险。

　　一般情况下，以一年或两年为周期的综合信息化项目，对原来的权力体系将进行很大的重组，这是由于业务流程变化了，必然要对行使权力的方式做出调整，这个时候职工尤其是中层将有很大的失落感。这部分人原来是业务流中的中坚，而在业务上了系统之后，组织结构的扁平化将带来权力结构的扁平化，广大中层以及做中间工作的人并不满足象征性地行使权力——系统已蕴含了更多的常用规则，而不需要那些中层去做解释，甚至无须通过这个“中介”去请示。与以前相比，权力是相对地“削弱”了，而且往往直接带来“利益”上的损失，价值观的错位往往使他们成为事实上的反对者，至少说是消极参与者。

　　如何科学化处理好这样的问题，如何通过技术上来实现权力的有序分配问题，单凭一把手的拍板和命令估计不能从根本上解决问题。肯定会存在着不同程度的反弹。在实际的工作中，信息化是促进企业权力系统重构的，而且幅度比其他情况下的要大，许多失败的信息化案例事实上大部分失败在权力系统的数字化构建上。

　　当前大部分企业处于转型期，应该说是剧变期，但是许多企业的思维模式与运营习惯不是短期内就能改变的。诸多市场经济的客观规律需要许多钞票“栽培”才能认识清楚，企业决策与运营的风险其实很大。大大小小的“昙花”式企业已经说明了这个方面的问题。现在，我们的企业工业化不成熟，信息化刚起步，权力系统应该是什么样的结构呢？

　　服装的演变历史给了笔者一些启发。在古时候，穿的衣服有规则和不怎么规则的对襟，用衣带一系，算是过关，不影响劳作；现代服装多用纽扣也很方便，无论是中山装，还是西装，纽扣都起到了很灵便的作用，拉链在服装的应用也已经到了几乎无以复加的地步。衣服纽扣的变化了人类控制能力越来越精细、越来越灵活的图景，这恰恰是现在企业所迫切需要的。

　　鉴于这样的情况，笔者创新的提出一个概念，就是PIP（个人信息门户）　。

　　信息资源有序流动，健康地作用于企业的运营系统，需要一个灵活的权力部署系统来支撑，PIP（个人信息门户）为这个愿望的实现提供了一种可能。

　　PIP核心在于权限可以在业务流中进行细致分布。这样企业的权限系统相当于拉链的一边，业务系统相当于另一边，个人用户形成拉链头进行系统内的操作，这样的耦合程序比起松散联结的系带、若即若离的褡裢、固定两点对接的纽扣显然是简单得多，又融合得多。

PIP耦合信息资源与权力部署

　　“信息化带动工业化”不是一个简单的命题，它对企业的转型或者再造有许多期望。符合企业价值观的既原则又灵活的权力部署系统是每个企业的愿望，信息资源也必将通过岗位与业务流程在系统中起到恰如其分的作用。 

　　PIP的建立是非常痛苦的事情，它打破了先前惯用的开发方法，把应用之间的协同留给接口去处理，PIP则要求必须在细致分析基础上，做好清晰而前瞻的规划，平衡好各信息要求素之间的关系。

　　事实上，当若干个模块挂接后，用户和系统管理员会发现一切都是可以自定义的，而一切又是基于企业文化而自定义的。

　　PIP为企业权力的动态分配提供了一个非常优秀的平台，企业流程的演化和变迁将在最短的时间内在系统上获得支持，管理软件将真切体现它的价值。事实上它是企业权力动态部署在信息化工作平台中的关键方法。

　　 在笔者的企业中，通过建立PIP，可以将企业的原有系统由一般的辅助系统变为主要的和基础性的系统，让各个子公司的负责人对自己的“辖区”的职员进行授权，而不是由系统管理员进行授权。让负责人在透明的情况下根据工作流的需要对各个岗位各个人进行授权，而且随时可以进行调整。当然也是最主要的就是将各种功能模块分解到最细的相对独立的权力单元。比如，一个岗位或多个岗位进行的一项或读或写或其它的操作，把它们与权限系统进行挂接。通过小范围内的调查，许多负责人赞同这样的权力分配方式，事实上这是将那些控制权“回归”，并且具体到权力中心。有利于调动他们的积极性并且慎重地对中层权力进行重组。这样的设置，其实就是把管理还给管理者！

　　为了稳定地推进这一策略的实施，我们先行开发相对柔性的BBS，只需系统管理员进行适当授权就可以了，同时计划将日常工作的计划与总结与工作日记的系统也进行开发。通过上述的授权程序进行后，系统的作用还类似于以前的提高效率，方便工作与学习，但是授权机理已经发生了很大变化，这样有利于平稳过渡。 它的销售公司的管理系统可能要到六月以后才有部分模块投入运行，这样在这个时间差里面，新的授权机制的试验显得非常重要。