中国GDP规模很快就将进入世界第四，但当我们问到“中国有多少家世界500‘强’企业？”时，答案可能是“有几家”，甚至是“没有”。

　　尽管有18家中国企业进入了2005年《财富》杂志“《财富》500强”，但实际上其中的多数，虽然规模进入了财富500“大”，实力却远没有达到全球500“强”的水平。

　　原因很简单，我们许多500“大”企业的劳动生产率只有其世界竞争对手的几十分之一，有的利润率居然不足其对手的1%，市场价值也相去甚远，更别提特有的先进企业管理理念和体系了。我们需要的是，世界500“强”、100“强”的企业，而不仅仅是规模上的500“大”。

　　抛开机制、体制这些客观原因不提，就企业的生存环境和内部管理而言，中国企业存在诸多误区。首先，长期以来，经济学家、管理界对企业管理理念产生了不少误导。20世纪90年代，中国企业提倡学习日本综合商社的多元化模式，导致当时许多企业包括最早的上市公司，几乎都死在了多元化之路上；到了本世纪初，理论界又大谈特谈资本经营和企业经营，还讨论谁高谁低，使不少企业开始热衷资本经营，漠视了企业为股东谋求商业价值的本质。

　　其次，企业家往往缺乏企业家精神。这一点在国有企业领导者的身上尤其明显，没有长远的企业发展愿景，多数不具备冒险、务实、追求商业价值最大化的精神。如果没有企业家精神，再好的管理层激励方案也无法保证企业的成功。企业家们应该思考如何实现企业、员工和社会价值的最大化。

　　最后，企业没有相对独立的创新意识。模仿和照抄可以帮助企业在短时间内赚钱，但不能帮助企业做强。对于中国企业来说，更重要的是，要有很好的创新意识和创新体系。这种创新，不仅仅体现在产品上，也体现在商业模式、运作流程、营销组织等等之上。虽然中国企业依托庞大的本土市场，有机会完成原始积累，但此后如何运作，如何成为“强”的企业必须要着重思考。没有创新，任何企业最终都会被打垮、被淘汰。这不是危言耸听。

　　那么，中国如何打造强大的本土企业呢？

　　首要的任务，是改变中国人传统的“人治”模式，建立一套既包括决策又包含公司制度的治理体系。大量“《财富》500强”企业的成功关键，在于其严谨的治理结构。中国企业，特别是国有企业，之前过多强调中国商业环境的特殊性，将“责权利”统一片面地理解为“领导说了算”，对企业决策层和管理人员缺乏严格的治理体系和制度。而一种理想的企业规章制度，它应该是针对所有人，而不仅是针对普通员工。

　　第二，实行扁平化管理。我们很多企业规模不大，管理层级却有七八层之多，效率低、管理失控不言而喻。某些国资委直属的企业，至今还在用行政手段管理企业，靠子公司、孙公司上缴的管理费来维持运营。就实际操作而言，做强一个企业，绝非是用1,000 条小舢板构筑航空母舰的概念，需要搭建合理的层级和明确的核心功能定位，削减不必要的层级，推行扁平化管理，才能有效地指挥和管理一个企业的行动，并赢得可期待的未来。

　　第三，建立快速反应能力和有效的管理控制机制。企业对市场的反应能力，在很大程度上取决于企业的层级数量，层级越少，企业对市场变化的反应速度就越快。而建立有效的管理控制机制则决定了企业是否规范运作，保证公司授权在有限制范围内的运用，从而可以避免“一放就乱，一统就死”的陷阱。

　　第四，从业务创新和运营创新中获取力量。对于中国企业来说，技术创新不是强项，但一旦实现了技术创新，就要尽快市场化。更重要的是，运营流程和业务模式上的创新。戴尔公司（Dell）和沃尔玛集团（Wal-Mart）就是通过业务模式和流程的创新成为世界级成功企业的典范。

　　我们期待，在未来的5~10年中有一大批世界级的优秀中国企业崛起！

　　作者简介：

　　徐永华，国际商业机器公司（IBM）业务咨询部总监，中国战略负责人。中欧国际工商管理学院EMBA，上海交通大学工学硕士。徐永华拥有10年以上的战略管理咨询经验，主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等。

来自信息周刊