最近两年来，成长起来的中国企业正在进行着一项比较独特的冒险活动—跨国收购式的国际化拓展。这里有TCL集团收购法国汤姆逊公司、联想集团收购国际商业机器公司（IBM） PC事业部、中国海洋石油总公司和中国石油天然气总公司的成功与不成功的收购等。几乎每月都有一件重要的中国企业海外收购案的分析和报道出现在海内外主要财经媒体。我之所以称其为冒险活动，不仅是全世界所有跨国收购成功的概率都很低，不超过50%，而且我没有看到我们中国企业进行这些冒险活动能够取得成功的依据在哪里。我们凭什么国际化？

　　很多人会认为中国加入WTO后，众多跨国公司已经参与中国市场的争夺，国内市场的竞争越来越激烈，别人进来了，我们也应该走出去，与其死守，不如冲出去。而且中国企业手里也有钱了，中国的外汇储备很快将是世界靠前，我们有充足的理由走出去。

　　中国企业为什么要进行国际化？我们对几十家企业进行了调研，开拓新的市场和实现业务的迅速增长，几乎是所有被调查企业实施国际化战略的目的；其次是学习先进的技术和管理经验；此外，国内行业竞争激烈、分散业务风险和市场风险、突破贸易壁垒等也是这些企业国际化的主要动因。

　　问题是以什么样的方式、凭什么样的能力确保以上国际化战略目标的实现？这是中国企业现在迫切需要考虑的问题，在这一点上，日本和韩国的企业有不少经验值得借鉴和思考。

　　二战以后，日本企业的国际化之路发端也是出口模式，以低价取胜的出口模式为日本企业淘得第一桶金。但很快，日本企业开始质疑这种模式能否真正将企业带入国际化竞争的大潮中，他们既将出口视作当时有效的途径，同时也在寻找一种能够突破出口模式的新模式。

　　始于上个世纪60年代的质量管理运动，日本企业普遍接受阿曼德·V·费根堡姆（Armad V. Feigenbaum）等的全面质量管理理论，创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。同时创造了以丰田汽车公司（TOYOTA）为主的精益生产方式。我们看到日本企业凭借完整的质量管理方法和精益生产体系，以高品质低成本的优势先后在国际化道路上获得全面的成功。然后是以索尼公司（Sony）等为代表的产品技术创新进一步夯实了日本企业在国际市场的地位，直到现在，日本在海外的投资和业务仍然处于世界领先地位。

　　韩国企业的发展在上世纪80年代开始主要借鉴日本企业的发展经验：注重产品质量和生产管理，甚至效仿大型商社的企业集团管理模式，韩国企业在重工业、家电和汽车等行业很快崛起并走向世界。但亚洲金融危机凸现日本大型商社的核心问题，韩国经济遭到重创，促使韩国企业思考自己的管理和国际化模式：一个走向并能够立足于世界的国际化战略和业务模式。许多大型企业认识到低成本和差异化仍是商业成功的本质。以韩国蒲项钢铁公司为首的重工业开始实施广泛的一体化整合战略，通过不断的流程和系统创新提升其核心竞争力。以现代汽车集团（Hyundai）、LG电子公司和三星公司（Samsung）为主的企业集团开始导入和实施六西格玛法管理理念，同时引进美国的先进技术，通过设计创新实现产品的差异化。值得中国企业借鉴的是韩国企业对技术的引进不是单纯的直接投入使用，而是在消化吸收技术以后，通过建立自己的产品创新能力和体系，确立了韩国企业在激烈的国际化竞争中独有的核心竞争力。

　　再回过头来看看我们中国企业。他们在国内都还没有完成企业内部的整合，形成一套有效的管理模式，没有建立自己内部独特的有竞争价值的管理体系，就去进行收购、进行国际化，凭什么？

　　我谈这个问题，并不是反对中国企业进行国际化拓展，而是建议中国企业在跨出国门前应多对自己有个深刻的认识。我相信，未来10年内必然会成就一大批进行国际化运营和管理的中国企业。

　　作者简介：

　　徐永华，国际商业机器公司（IBM）业务咨询部总监，中国战略负责人。中欧国际工商管理学院EMBA，上海交通大学工学硕士。徐永华拥有10年以上的战略管理咨询经验，主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等。

来自信息周刊