过去的几个月，我接触到一家企业集团，该企业集团拥有十几个子产业集团、上百家下属企业。从去年开始，下属的许多产业集团和三级企业上报集团总部，纷纷要求上马企业资源计划（ERP）系统。

　　如何设计大型企业集团的管理控制体系并规划信息系统，也就是如何利用先进信息技术建立高效、透明的集团管控体系？该集团高层的决定是，统一管理集团的信息系统规划，并在此前首先明确集团的管控体系。

　　那么，究竟什么是企业的管控体系呢？这主要围绕三个问题展开：一是管什么、不管什么，即首先需要明确总部到下面各层级管控的范围以及责权利。二是管多深？需要划分管理的功能，比如资金管理是分散还是集中。三是如何管？即管控的手段和平台是什么，集团管控的流程是什么以及需要什么样的配套制度和信息系统来支撑？

　　客观地讲，世界上不可能存在两家采用相同管控体系的企业。不过，一般认为集团公司至少要抓住以下三项内容：一是规划，子公司的规划必须在集团公司的整体规划下展开；二是管人，外派管理人员和董事必须统一管理，并有相应约束激励体系；三是管账本，公司决策层必须对企业的运营状况和风险有充分的信息，不能像有的企业集团对三级公司的重大资金投向一无所知。不过，在以上三点之外，该企业集团还增加了另外三项管控重点：首先，投资管理；其次，内部审计，通过专业审计工具对企业财务、销售、采购、人力资源等交易数据进行测试、分析，找出重大流程控制漏洞和可疑交易数据，进行及时的风险预警和深入交易分析，实现对企业业务运行的实时监控；再次，IT管理，现代企业管理对IT的依赖越来越大，而且投资高，IT管控必不可少。

　　但是，一个管控体系要想高效运营和发挥，必须使各个管控体系与流程体系之间相互依存，在各个层面都能保证信息的互联互通、一体化和透明性。为此，企业集团还需要解决好四个方面的信息流梳理和衔接：首先建立集团层面的统一信息规范、标准体系；其次，打通企业内部上各个层面的主要管理信息流；再次，提供企业各个层级（集团与二级、三级及以下企业）主要信息的接口；最后，各个管控职能领域的信息能够实现交互。过去，我们的许多企业管理往往过分强调纵向管控的重要性，而忽视横向信息流的共享和协调，导致下级企业每天忙于应付来自上面的大量重复报告要求，既不经济也缺乏一致性。

　　在系统建设上，该企业集团通过企业信息门户(EIP) 构建了统一平台，为整个集团内的上百家企业用户提供了统一的信息获取和发布平台，并实现各业务管理系统的统一界面集成，加强了业务部门横向间的信息共享。同时，利用门户系统和企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）技术，整合了该企业集团的十几个业务应用系统，提供了统一的系统操作界面。门户系统还可以通过单点登录、个性化定制等功能，为用户提供更好的易用体验。

　　这个案例给我们的另一个启示是，以集团管控体系设计为出发点而进行公司的集团信息技术规划，可以更好地提升IT规划的重要地位并得到董事会的支持。原因很简单，第一，IT规划的目标与集团各个业务和核心职能的目标比较一致，不会有人讨论是否需要上IT项目，焦点会转移到这个项目投资多少、如何操作和何时实施的问题。第二，集团的决策层参与到了整个规划过程中，他们对IT的投资回报获得了更直接的认识和理解，项目预算自然比较容易获得批准。第三，因为有高层的深入认识和支持，项目实施过程中阻力较小，业务部门会为IT实施需要的流程变革做出更充分的准备，也更能发挥出信息技术应有的效果。

　　因此，集团型企业的信息技术规划，如果以集团的管控体系设计为前提，则比较容易取得成效。

　　作者简介：

　　徐永华，国际商业机器公司（IBM）业务咨询部总监，中国战略负责人。中欧国际工商管理学院EMBA，上海交通大学工学硕士。徐永华拥有10年以上的战略管理咨询经验，主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等。

来自信息周刊