几乎所有企业都必须要面临的一个问题就是IT投资决策，但如何提高IT投资回报率（ROI）是令许多企业老总越来越头疼的事情。企业的首席信息官（CIO）们拿着IT投资报告请公司管理层和董事会审批时，这些CIO即使不痛苦，也会感到紧张，因为他们不敢确定自己精心设计的IT投资计划是否会被接受和批准。

　　其实痛苦的不仅仅只是CIO，可能包括首席执行官（CEO）在内的公司所有管理层都会感到痛苦，他们困惑的是IT建设于公司到底有何益处，成千上万的资金投进去后，能够在多大程度上提升公司运营效率，帮助管理层解决公司的管理和控制问题。

　　要提高企业ROI，企业决策层需要回答为什么要投资，投资什么和如何投资等3个战略问题。如对这些问题没有很好的回答，企业要追求良好的IT投资回报效果是很不现实的。

　　在我所提供管理咨询的众多大型企业客户中，有这样一家销售收入近500亿元的传统机械制造集团，去年该集团的子公司上企业资源计划（ERP）项目找到我们，我们提出了一套整合业务咨询和ERP实施的项目建议书。项目上报集团公司审批时，集团公司发现下属10多个子公司均有类似的项目上报，而且许多子公司在过去几年都有一些ERP实施的经验和教训，而且是教训多于经验，彼此之间却很孤立，缺乏交流和共享。于是集团公司召集所有下属公司专门开了个ERP研讨会，讨论如何充分发挥预计上亿元IT投资的效益，提升集团的国际化竞争力。

　　在讨论会后，集团管理层认识到了问题的严重性，认为要充分发挥IT投资的效益，必须先完成一个集团IT（ERP）规划，而要做好IT规划，又必须明确公司发展战略和集团管理的具体需求。公司领导于是决定暂停所有的ERP项目，从战略的高度明确集团管控模式并制定与之相适应的IT规划，然后各子公司按照该规划逐一上项目。

　　这是一个很典型的从战略的角度来考虑如何提高IT投资回报率问题的例子，使得原本复杂的IT投资难题变得迎刃而解，不仅公司管理层知道资金投下去到底是做什么的，可以从哪些方面提高企业的效率，而且CIO在未来3~5年里都拿着董事会审批的报告去按部就班地实施，不再会有忐忑不安的痛苦了。

　　IT规划解决了为什么要进行IT投资的问题，但我们还需要考虑投什么和怎么投的问题。

　　IT投资投什么？欧美成熟企业的经验证明，IT投资并不是投得越多越好、越快越好，而是要根据企业的实际情况理清先后秩序和主次关系，哪些是直接投资，哪些可以采用间接投资。目前由于历史的原因，国外许多企业也面临信息孤岛、封闭而落后的老技术、各系统之间无法互联互通的难题。对于大多数的国内企业来说，我们应该吸取他们的教训，确定明确的IT投资策略。在投资项目选择方面，可将必须做的、容易做的、回报率高的及变革阻力小的IT项目先做，其他的暂且搁置，以后再做或者外包。必须做的，如财务管理系统，尽管它不会在很大程度上直接提升企业效率，但它可以降低企业财务风险，必须优先实施。而对企业效益影响大、回报率高的IT系统如供应链环节的销售、库存、采购等等也需要优先考虑。

　　最后一个问题就是怎么投了，如何做到不花钱或者少花钱就可以做好事情。这要求企业有一个清晰的TCO（总体拥有成本）概念，在IT投资方面，我们不仅仅只考虑当期的投资额，更重要的是需要从未来使用成本和实际带来的经济效益来考虑。我们很多企业IT方面的过度投资或投资不合理都会给企业带来巨大的TCO。国际化大型企业在IT投资方面基本经历了从各事业单位自己投资向共享模式，再到IT外包的转变。其目的就是不断降低企业在IT投资和使用方面的TCO。目前大量的人事、呼叫中心、甚至数据中心等的策略性外包，都是降低TCO的有效手段。

　　作者简介：

　　徐永华，国际商业机器公司（IBM）业务咨询部总监，中国战略负责人。中欧国际工商管理学院EMBA，上海交通大学工学硕士。徐永华拥有10年以上的战略管理咨询经验，主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等。

来自信息周刊