民营企业的老板们正在经历着另外一种烦恼。这种烦恼不是因为企业规模增长不够快、变革能力不强和公司制度化不够等问题，尽管这些问题确实让中国数以千万计的民营企业主们苦恼。但是另外一种烦恼现在却时时刻刻地困扰着希望突破、转型的老板们。

　　在我的咨询实践中，有一个典型的例子说明了老板们的这种烦恼，之所以说其典型，是因为我已经强烈地意识到它的普遍性。

　　这个典型的例子发生在南方某一个规模约10亿元的客户身上。这家公司的老板是充分放权的。他从某跨国公司聘用了一个能力出众的总经理。但让他烦恼的是，在该总经理主持的一个数千万元的生产线改造项目上，他发觉实际上只要稍用心就可省下好几百万元的开支。当然这个老板并未去追查项目实施过程中是否存在中饱私囊的行为。疑惑的他问了这样一个问题：包括首席信息官（CIO）在内的职业经理人应当如何站在企业的角度去维护企业的利益和股东的价值？许多人力资源专家认为，要解决核心管理层主人翁问题的关键是股权激励。他也请了一家专业的人力资源机构设计了一套股权激励方案，准备拿出一部分股权给管理团队。但这套方案至今迟迟未能实施。老板犹豫不决：“我把股权分给他们了，他们是否会长期跟我干下去？况且有的高层也不是我理想的人选。 ”

　　到底是“谁的企业”？这是一个民营企业老板的烦恼。其实这也是民营企业发展过程中所有老板的烦恼。

　　忠诚度、主人翁精神、责任感等等似曾相识的词汇重新成为企业发展的关键词。而要让这些关键词在民营企业的发展中重新焕发生机，首先必须解决的就是“谁的企业”这个问题。它是横亘在民营企业发展道路上一座陡峭的山峰，只有翻越它，“如何治理”这条路才会变得相对平坦。

　　“谁的企业”不仅仅是解决核心管理团队的激励问题，而且是涉及到该企业为什么存在的问题，也就是我们现在许多管理学家经常讨论的企业愿景、使命和核心价值定位问题。“谁的企业”其实涵盖了3个方面的问题：一是企业股东追求的价值回报；二是企业对社会的价值贡献；三是企业对员工的回报。在人力资源越来越成为企业核心资源的今天，民营企业尤其要明确对员工的价值贡献，如培养和发展机会等。“谁的企业”是民营企业老板们首先要回答的问题。

　　那么，如何回答好“谁的企业”这个简单而又复杂的问题呢？解决这一问题的关键是建立适合于民营企业特点的公司治理结构和决策机制。

　　根据国际商业机器公司（IBM）业务咨询服务事业部在全球几十年（含前普华永道咨询公司）和我们在国内的咨询经验，我对中国民营企业建立公司治理和决策体系有两点建议：一是建立一个相对独立的决策委员会，二是请专业机构提供人力资源方面的帮助。这两点关乎民营企业生死存亡。

　　同样，在薪酬方面也可以外聘人力资源专家组成一个薪资委员会，及时提供企业在人力资源决策方面的资讯和建议，可以达到“付小钱、赚人才”的效果。在民营企业人才相对匮乏的时期，不同阶段采取不同的薪酬制度和激励机制发挥的作用是不一样的，并非多给钱就能解决问题，付多少钱才是合理的是我们许多民营老板的心病。

　　当然，这样的两个委员会不可能剥夺老板的最终决策权，他们相对独立于公司的行政体系和利益纠纷之外，但他们的专业知识不仅可以很好地协助老板做出判断，哪怕老板做出了一个风险很大的策略决定，这些委员会也可以提出预备方案以防万一。

　　其实，在整个民营企业的发展过程中，新问题层出不穷，而且越来越复杂。解决好“谁的企业”这个基本问题，民营企业的生命才会在不同发展阶段逐渐壮大，完成个人企业向公众企业的转变。

　　作者简介：

　　徐永华，国际商业机器公司（IBM）业务咨询部总监，中国战略负责人。中欧国际工商管理学院EMBA，上海交通大学工学硕士。徐永华拥有10年以上的战略管理咨询经验，主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等。

来自信息周刊