重新检验和彻底改造公司的过程要求一种全新的组织理论，同时也要求对现有理论的局限做批判性的评价。它既要求长远思考的能力，同时也要求为效率驱动的变革开辟财务和组织空间的能力。真正让创造者（领导者）有别于看守者和承担者（管理人员和谨慎的行政人员）的，就是他们对这种重新检验和彻底改造过程的渴望。

　　对高绩效的追求

　　在一个变化着的竞争环境中，在追求绩效的压力下，管理者们似乎都倾向于改善现有组织结构的效率，实施现有的战略。这实际上就是"把我知道的做得更好"。因此，当前管理者们一心想着的是"实施"。然而，在不同的公司里，专注于实施可能意味着不同的东西：有的是企业瘦身，有的是企业再造，还有的是各种形式的"文化变革"计划。因为没有清晰可见的路标，我们最终看到的是大量自诩为万灵药的方法和想法的泛滥。然而实际情况是，即使是最受欢迎的实施方法也不能保证绝对的成功。而且，所有这些行动建议都要消耗大量的组织活力。

　　很显然，我们需要一个易于理解的理论框架，以求从有用的行动建议中剔除一时冲动的想法。创建高绩效公司的管理者们所需要的理论框架，应该使得他们能够评价和分选行动建议、能够认清这些行动建议所牵涉到的风险和时间跨度。

　　能够处理未来所需的复杂战略的基本组织构件是什么？如果你想要找到答案，《无边界组织》为你的探索过程提供了一个极好的起点。在本书的主旨中隐含着竞争成功的战略性要求：那些对效率的传统看法，比如资产管理的质量，已经不能满足这种要求。我们需要超越这些传统的看法，需要建立一种新的管理记分卡。

　　从资产管理到资源整合

　　因为受到竞争现实的困扰，公司和企业普遍开始注重于更好的资产管理（流动资本的降低），注重于通过选择性外包来降低投资需求。然而，从中长期的角度来说，企业的活力并非来自于资产管理，而是来自于资源整合。管理者必须要有能力从投入中获得更大的收益，从自己投资的基础设施中获得更好的商业成果。作为组织集体学习的体现，品牌、专利和技术、全球供应基地、有形的基础设施以及无形的能力，所有这些，也就是公司所拥有的有形和无形的智力资源，都需要被整合以发挥最大的作用。重复地利用智力资源来创造新业务和竞争优势的新源泉，这是一个发现隐藏财富的过程，这要求一种全新的管理方法。《无边界组织》隐含地承认了对资源整合的需要。四位作者提出了对这种整合至关重要的四个主题：速度（而不是规模）、灵活性（而不是通常伪装成角色清晰性的僵化）、整合（而不是专业化）和创新（而不是控制）。

　　管理者不能超越资产管理而进入资源整合，最常见的原因就是后者要求新的管理方法。这种整合的实质就是以富于创造性的新方法来学习、来分享知识、来重新配置知识、来捆绑有形资产和智力资源。因此，超越当前管理边界的能力是实现资源整合的一个关键前提。这种边界跨越或者说"无边界"行为的形成，就是本书的主旨。《无边界组织》讨论的是战略的"方法"。

　　打造未来的组织

　　通过把自己的结论建立在与某些著名企业的高级管理者长期合作的广泛经验基础之上，四位作者找出了需要跨越的四种基本边界，它们就是等级层次（打破地位驱动的垂直边界的专制）、单位间的分隔（打破职能性的营业单位以及其他由专业化、社会化和专门技能驱动的水平边界）、组织与外界之间的障碍（打破组织与客户之间的边界）以及全球差异（打破地理市场之间以及文化之间的边界）。一般来说，在像通用电气、通用汽车、西尔斯和IBM这样创立已久的组织里，这些边界中的每一个都是其管理方法的组成部分。如果把这些组织称为官僚机构、内部统治或者是行政遗产，那么这些边界是真实存在的，并且隐含地规定了每一家公司可选择的竞争领域的范围。因此，这些组织不能迅速地改变自身以适应变化着的竞争现实，这也就不足为奇了。对他们来说，不能以富于创造性的新方法来重新配置（而不是顺其自然）有形资产和智力资源，这种能力欠缺已经成为了其竞争乏力的首要原因。通用电气第一个认识到，基于边界的传统管理方法具有抑制作用，会抑制组织整合资源的能力。为了系统地打造出一个"无边界的"组织，通用电气创新了一种新的管理方法。本书四位作者的经验，在很大程度上是来自于他们最初在通用电气以及后来在其他公司对这一方法的实践。

　　无边界行为并不意味着要彻底消除所有的行政程序和规则，而是意味着要降低建立新的合作、学习以及生产方式时的痛阈，意味着要清除正式的组织结构强加给个体和团队的各种束缚，包括实际存在的和想像中的。无边界指的是边界跨越，指的是以可透过的结构替代混凝土工事。

　　本书的组织和编排方式十分友好。四位作者始终坚持以一种简单的结构，清楚地表达他们对于每一种边界的复杂认识：

　　一个合乎逻辑的理由——解释为什么需要重新检视某种特定组织边界（比如垂直边界，或者说是层级）的影响。

　　一种方法（或者说是工具）——你可以利用它来评价你们公司在这方面的状态（比如你们的组织受层级束缚的程度）。

　　一段简短的历史——介绍这种组织边界是怎样演化的。在这种组织原则的背后，有着哪些理论基础？

　　这种状况的后果——一种组织实践什么时候会变成一种病因？（例如，在发展缓慢的商业环境中基于层级的管理是令人满意的，但是在要求快速响应和灵活性的商业环境中，等级制度就可能变成病因。）

　　措施——你可以采取这些措施来打破旧的方式，建立新的无边界行为的方式（比如建立一种共有的思维模式）。

　　好处——这种方法能够给组织带来哪些好处。

　　两个主题统领着全篇。首先，打造一个无边界组织需要时间和坚持，需要重复，需要小规模的行动、象征、方向修正、辅导以及庆祝。它不是一个毫无痛苦的过程，它需要训练。它应该包含组织的所有成员。通常，这些简单但同时也十分深刻的经验教训，并未被领导者们充分地理解。彻底地改造公司，这并不意味着单一的举措，也不意味着一种离线的活动；它是在线的，是累积的，它包含了多重的举措。

　　第二个主题是，为了给组织提供必要的发展空间和信心，在当前的商业环境中取得成功是至关重要的。当一个管理群体试图再造自身时，把注意力集中在经营成果上是非常关键的。不注重经营成果的变革就像是放任自流。战略可以为公司的彻底改造提供支柱和理论基础。

　　这两个往往被其他论述变革和改造的书籍忽视的潜在主题，使得本书成为了一本优秀的指南--不仅适合于人力资源专家，也同样有助于直线经理（line manager）（通常是指部门经理--译者注）。本书的论述焦点是变化的市场中的综合管理。

　　对于为了未来的竞争而做准备的新思维来说，《无边界组织》是一个非常重大的贡献。

　　C·K·普拉哈拉德 1995年7月于 密歇根州（Michigan）安阿伯市（Ann Arbor）

• 普拉哈拉德，《竞争大未来》（Competing for the Future）的合著者之一，
• 密歇根大学（University of Michigan）商业管理学院
• 哈维·C·弗吕豪夫（Harvey C. Fruehauf）商业管理教授，
• 企业战略和国际商务教授