对于CIO来说，在上级外包命令下达之前就制定好自己主导的游戏规则是极其合算的做法。先发制人要比等候上级指令要好。

    为别人工作最沮丧的一面是收到可怕的“上级指令”。指令往往不是请求而是要求。许多员工，当他们接到指令要求去做一些他们无从理解或并不赞成的工作时，就会对任务产生抵触情绪继而无精打采地坚持下来。长此以往，人们会更加肯定地认为是那些高层人员脱离了现实。同时要求苛刻的管理者不再寄希望于价值想法的出现和同事的观点。最后，组织就这样垮掉了。

     对CIO来说，收到的命令常常会有一些和外包业务相关。这项策略往往由高层人员制定出来，而往往又会被IT中层管理人员鄙夷。最近笔者参加了一个业务规划会议。在会议上一个中层管理者向他的团队传达了上级的外包指令。然而在紧接着开始的讨论中人们更热衷于发泄愤激之词而非灵感激发：“这不能省钱！”、“我们的复杂工作不能外包！”等等，诸如此类的言论甚多。员工的定势思维将其他组织的成功经验和极有可能被创造出来的机会拒之门外。结果呢？自然是制定一系列谨慎求稳的目标，而这些目标对于解决产业成本压力和国际性支持需求等问题毫无用处。

     外包的价值能否实现取决于那些受命者的行动能否使“高层的梦想”成真。如果能很好地完成工作，那么外包将会节省开支并且让组织能再投资于其他高价值的活动，例如与客户互动，管理创新，制定战略方向和阐明计划等。如果工作完成得糟糕，外包会在关系获取和过程协调的管理中耗费掉大量额外的成本，同时，会剥夺组织的创造力。因为组织不得不将注意力转移并集中在像内部资源管理这类缺乏创新的工作上去。

     因为这些原因，所以当面对外包问题时CIO应采取攻势。毕竟，先发制人要比等候上级指令要好。不要轻易放弃这场游戏，即便当你发现你已经处于接受外包指令的被动境地。你还是能够再次掌握主动权。你可以在这种发起活动中扮演领导角色并对此活动重新定义，这样一来，你的领导原则和行动准则既能在你的组织中行得通，又保证了企业的长期利益。换句话说，对CIO在外包问题上对主导性的追求该就应是 “至死不渝”的。

    外包在全球经济中有着竞争上的必要性。当外包命令到来时，可以尝试以下的策略：

     一、聚焦机遇

     机遇可以由外包而非成本节约带来，在你能够明确定义这种机遇的时候不要有过多的担忧与害怕。比如想你的组织如何能做得更好？外购将如何补充资本或促进变革？与我共同出席业务计划会议的那些与会者在风险与挑战方面有较好的把握，但他们不能很好的聚焦机遇。他们很难搞清楚外包是如何提高CIO领导力的，新机遇到来之前的CIO领导力往往由于缺乏IT维护资金而在一些行动上表现为能力日益下降。我们要避免这种错误。

     二、表明你认真的态度

     我们要借鉴一些经验性的调查研究，并且要向那些使用和提供外包服务的组织学习。制定一个有保证和有组织纪律的计划方案。该计划中有些原则是必不可少的。比如必须有一个积极的整体行动纲领，有对离岸外包所在地的战略选择，有多家供应商来确保竞争与低风险。除此之外还应该创造一些能与其他企业利益共享的计划，从而提高兼并的水平。记住，你只有不断努力提升外包工作水平才能获得利润。因为建立和管理一个有效的采购计划的成本是很高的。

     三、不要走捷径

 尽管外包那些现成业务比外包IT开发工作要来得更容易，风险也更小，但是由于开发工作的不确定性，许多组织首先会选择外包开发类项目。但是让项目管理和企业与设计知识都掌握在外包者的手中又会导致组织内部创新能力的萎缩。我们应当外包基于创新的工作，以此来调节需求高峰并获得外部专家的专业技术。同时还要确保知识的转化，并对项目管理之类的工作任务保持控制。

     三、关注员工

     通过保留最令人兴奋工作岗位和重新配置你的员工，你就能增加留住最好和最聪明员工的可能性。你还应当通过公开交流来显示你的真诚，多提供培训的机会，发放连续的红利，并且按员工的需要而适时终止劳动合同。

     你不可能真正喜欢外包，但是你可以主动出击，从而确保最大程度的利用外包这个工具，而不是反过来被外包利用。（来源：IT经理世界）