相比经营策略，太多IT项目的立项都基于不真实的成本节约设想而做出。现在让我们看看如何直接把IT项目计划的优先化选择和项目价值联系到一起。                                                      

    绝大多数IT项目评估过程中，都出现本末倒置的情况——相比企业目标衡量而言，评审主体都先从IT策略下手考虑问题。事实上，项目立项流程应以经营策略为开端，进而统领产品或服务策略，再带动IT策略——IT策略应该位于链条的第三个环节。下面我们以一个虚构的中型CRM软件公司为例说明该流程模型是如何运行的。

    这个虚拟公司基本情况如下：

1.  公司经营策略：通过提供功能增强版的经营活动分析软件(business operations analytics)及业务仪表板软件(executive dashboards software)，从而在来年使客户数量在原有基础上增加20%。

2.  公司产品策略：与一家商业智能(Business Intelligence，BI)软件公司结盟合作，以增强CRM软件的分析能力。

3.  公司IT策略：建立新的软件平台，提高与BI及其他软件公司产品的兼容性。

4.  公司IT计划：开发基于网络服务的平台，为CRM软件与BI软件的通用数据交换和通信提供场所。

    这个分层机制在表明具体IT项目与整体IT策略(同时也和经营策略)要相统一的时候，并没有确定那些项目占整体业务的比重。如果要计算比重，你就需要考虑四个(仅仅是四个)不同的驱动性因素，分别是：

    支出削减：在CRM兼容性的案例中，由于新平台是基于网络服务标准而开发的，从而降低了链接到其他厂商软件的成本。

    获利增加：鉴于更多的顾客考虑购买CRM软件，整体收益应该增加。

    战略性：软件平台项目对CRM产品及公司的竞争能力带来直接推动。

    法律/管制/安全：安全性对CRM的新软件平台是相当重要的，因为敏感资料(如社会保障号)不应存储在CRM系统以外。

    每个项目都需要遵照上述四个因素来衡量他们的优先性及对公司的价值。各种因素需要在一个有意义且可重复的过程下相互结合起来。

优先化机制

    建立优先化模型的第一步是，采取自上而下法并将每个驱动要素分解为多个参数。要做到这一点，就需要从收集各部门领导的意见，理解重点部门的业务和进行性能测定。在这个虚拟公司，行政人员决定将“支出减少”要素分解为四个参数：

1.  客户服务支出；

2.  客户获得与维系；

3.  办公室后勤效率提高；

4.  其他支出。

    第二步则是一种自下而上的方法：考虑各个参数然后给项目打分，然后决定该项目的整体得分。给项目打分的方法就是：先向行政人员提供一套总体陈述，然后按照评分范围中的具体标准，询问他们对这些陈述的认可度。认可度的取值范围为1到10(亦称作李科特量表)。举例来说，在CRM的兼容性项目中，行政人员被问及“你是否同意该项目将为公司节约成本？”时，若评分为1，则说明并不会节约成本，而评分为10的话，则认为能够节约两千万。这种自下而上的评分方法所得出的最终分数，将自动地区分出项目的优先顺序。

    第三步，根据公司当前的优先顺序，通过为总体因素(优先化杠杆1)及其特定参数(优先化杠杆2)分权重来调节这两个优先化杠杆。随着优先顺序的变动，他们的权重也会相应地调整，这样每个IT项目的得分将一直与经营策略保持一致。在设定这些杠杆参数的时候，应该以公司整个项目组合的优先顺序为基础，而不在单个项目之间变动。

    对CRM软件公司而言，战略因素和参数的权重应该呈现以下情况：

    优先化杠杆1(整体战略驱动因素权重)：

    支出削减(百分之二十)，获利增加(百分之二十)，战略性(百分之四十)，法律/管制/安全(百分之二十)。获利停滞是因为公司的产品与其竞争者的产品几乎不存在差异。
 
    因此，大的战略行动例如结盟，相比起获利增长有着更高的优先度。相对地，如果公司正处于金融危机之中，支出削减又比战略活动来得重要。

    优先化杠杆2(战略驱动参数权重)：

    支出削减：客户服务支出(百分之二十)，客户获得与维系(百分之五十)，办公室后勤效率提高(百分之二十)和其他支出削减(百分之十)。因为CRM软件公司试图要获得更大的市场，削减客户获得与维系的成本更为重要。与BI公司的整合项目将更好的联合双方的销售和营销力度。

    获利增加：一年获利增加(百分之四十)，一年留存收益(百分之二十)，三年边际收益(百分之二十五)，毛利增长(百分之十五)，由于公司战略要求在一年间使顾客在原有基础上增加百分之二十，相比起长期获利，CRM公司更看重短期获利增长。整合项目使得公司直接接触到其盟友的客户。

    战略性：先行者/革新/确定市场(百分之十)，快速跟踪者(百分之四十)，品牌提升(百分之二十)，提高认知度/向上促销(百分之三十)。CRM是一家有高知名度的公司，但是他需要走进其他市场——因此，要把权重放在“快速跟踪者”和“提高认知度/向上促销”。再一次说明，与其他公司的整合项目正好符合次优先顺序。

    法律/管制/安全：法律，管制的要求(百分之二十)，劳动问题(百分之十)，安全及防止诈骗(百分之四十)，遵照公司政策(百分之三十)。客户资料乃CRM公司的重中之重。

    为防止主观因素左右对参数的评分，简单模板应发展出一套可以决定得分的客观评分方法。例如，CRM软件公司可以为“一年获利增量”创建一个模版，该模版包括诸如客户数量增长率及每增加一名顾客的获利增量等共同值。参数“客户服务支出”的模版可以包括“职员总数削减”或“呼叫处理时间削减”，这些都可以加入来计算对项目的价值。这个价值可以转换为1到10之间的分数。这样做能够防止高层经理给自己的项目打高分。

    当所有项目都打了分以后，就能够分类并决定哪些项目可以裁减。裁减点是由以下几个因素决定的：组织所能吸收的总项目数，可用的总投资基金和公司目前正面临的其他限制。

模型的管理

    当然，纸上谈兵的话，所有模型都能运作得很好。但是没有一个优先化模型是完全准确的，而且人们将不可避免地试图操纵这些结果。若要将问题最小化，我们可以采取一连串的基本步骤：

    首先，出台一套标准，规定一个项目的构成并加强这些指引，以确保所有的项目都是在同一基础上公平比较的。有着清晰的项目范畴和项目核准书是加强指引的第一步。

   然后，不要给所有项目都打分——例如，维护项目(如数据库软件升级)不应该接受战略性分析。

    最后，考虑限制一个部门在一个指定年内能要求的项目总数，这样可以避免过程中充满了请求。根据公司的优先顺序，不同的部门会有不同的限额。例如，因为CRM公司试图通过产品提升来增加其客户人数，他将分配更多的资金(因此更高的项目限额)到产品部，高于销售或营销。

IT与公司并进

    该模型最大的好处在于，它能调整公司的财产及目标——正如证券分析家在股市上下波动时调整他们的投资组合的优先顺序一样。

    更妙的是，战略杠杆给与CIO们能力去证明，项目的价值有相对低的投资回报率，若降低项目的优先顺序，则可表现出高的投资回报率，但这样对公司的战略价值就很少了。这个更广义的分析把IT策略与经营策略统一起来，并且确保了IT项目的优先化选择并不仅仅是为了节约成本。

(《IT经理世界》)