生产运作计划，由于数量和时间因素相互影响，特别是生产周期难以事先准确确定，影响了生产的计划和执行。以下方法供离散型的制造企业参考。这种方法可以在信息集成软件条件下运行，也可以在半手工条件下运行。F-1是这种方法的基本逻辑。

    　首先，生产计划中的数量可以用软件算出。现在，大概50圆就可以买到一个能用的演示软件。
    ①、从订单的交货时间推算出开工时间。并且按照开工时间，排出加工的先后顺序。
    ②，对每个任务，按工序将其逐个分解，计算出时间（负荷）。同时加上一些企业实际情况的影响。
    ③，把相应负荷添加到为工作中心设立的负荷帐户里。每个机床、班组、车间，甚至整个工厂都可以看作一个单位-"工作中心"。对每个工作中心设立一个帐户，类似会计帐户。没有完成的任务留在帐户里面，新的计划任务也添加到里面。但这个帐户的容量是有限度的。对于一台齐装完好的机器，如果效率是85%，则单班可用时间为8×0.85=6.8小时。
    ④，领取任务时，由班组或者车间控制。第一，按照既定的顺序领工单。第二，已经到了任务先领。待顺序靠前的任务到后，仍应按顺序领取。
    ⑤，统计员记录生产进度，及时消掉帐户里已完成的任务。否则，帐户中的负荷不及时清掉，新的计划任务就加不进去了。

    　负荷帐户起到了缓冲作用。比如插单，在等待加工的任务队列中加个塞；意外停机，让队列停下来等着。但这些是在计划监控下进行，而不是抛开计划。准确的说，由于负荷帐户的引入，消减了插单、交换顺序、意外停机等对计划的冲击。而流量图，则把它们记录下来，也就是把效率降低，库存增加等原因记录下来，见e-works中《时间测量（1）》。另外在使用之初，为防止因投放少而任务断挡，我曾试行过每次排两周、每周排一次。这个方法的灵活性很大。

    　在计划控制下改进，是把历史经验和改进成果不断的融入生产计划。例如，产品合格率提高后，减少加投量，负荷时间跟着减少；从既往的生产结果中，查找出机器效率、最早/最晚完工时间、库存量波动等的统计规律。不断改善计划编制水平，或者说通过不断的试凑，把等待时间等压下来。

   　 这个方法，具有JIT中"人为干预下的自动化"特点。即使抽去从既往的生产结果中，查找统计规律，压缩等待时间的内容，在半手工的管理条件下，不影响减少生产脱期，改善生产秩序等效果。只是需要适合企业特点的管理手段与之配合。

    F-2进一步解释F-1中的参数选取问题。
    ① 第5号任务由于落在规定的时间外，作为"被时间限拒绝的任务"，参加下一次排产，归入"返回重排的任务"中等待。经过这步，4项任务按照开工时间排出了一个顺序。规定时间由计划时间段长短确定。与MRPⅡ中几个计划时段的概念一样，但这里只需要一种时段。
    ② 折算的工作是：对于第1道工序，负荷时间按照1：1的比例转移，图中的紫色方块；对于第2道以后的工序，不是原样照移，而是按到达的可能性来折算，比如用历史数据来估计。距第1道越远，折扣越大，如深棕色的方块。折扣越小，交货期估计的就越准，在制品就越少。
    ③ 任务投放的工作是：每个工作中心都有能力上限（负荷限额）。它和每班工作时间有关，也和实际需用的能力有关。帐户中不仅有新加入的负荷，还有上期没有成的任务。当添加负荷超过限额后，所有要经过这个工作中心的任务都被拒绝。作为"被负荷限拒绝的任务"，归入"返回重排任务"中，等待下一次。图中的4号任务被拒绝，因为帐户B，C已经加满了。负荷限额选多大见时间分析一文。

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