说起铁路施工行业，给人的印象就是逢山开路、遇水架桥。但从财务角度看，这一行业同样很艰辛，项目分布广，管理成本高，垫支、拖欠现象普遍存在，资金占用量大，利润率普遍较低。
   　
    　建国之初曾被贺龙元帅授予"开路先锋"大旗的中铁二局，现如今正成为财务管理上的开路先锋。他们大打财务管理集中牌，整合内部流程，每年节约成本超过800万元。近日，中铁二局"集团企业财务管理信息化应用研究"成果独家获评"2005年度铁道部财会学会软科学成果一等奖"。
   
   　 "先看财务数据再决策已经成了公司领导的习惯。"中铁二局总会计师曾永林告诉记者这样一个新变化。现在公司主要领导的电脑里都有一个"管理驾驶舱"，各种财务数据全部形成彩色的动画图像显示出来，超过警戒线会自动报警，连同并入集中管理的分、子公司财务数据都能够实时更新。
   
    "开路先锋"遭遇管理瓶颈
   
    　中铁二局辖有大小会计主体700余个，财会人员1100多名。在上世纪90年代初，集团即开展会计电算化，自行开发了一套系统。但随着企业规模的扩张和经营能力的增强，以及建筑企业特有的财务管理与核算要求，单纯的财务核算软件已不能满足企业快速发展的要求。财务人员水平参差不齐，公司的很多财务制度不能落到实处。曾永林对当时的情况毫不避讳，用他的话说就是，"企业越做大，发现财务管理越发吃劲儿了。"
   
    　问题出在哪里？中铁二局上上下下开始了自我诊断，并总结出五个方面的问题：一是分子公司、指挥部、项目部遍布国内外，各自建立自己的账套，数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析、监督、考核平台。同时，上级单位无法实时、准确了解各分支机构的财务状况。
   
    　二是管理成本高。大多数项目部地处偏远地区，现场审计成本高、效率低；内部交易、债权债务虚增业务、权益变动等业务需要人工识别、调整以及报表层层汇总上报等，导致合并报表编制周期长、耗用人力大；预算指标的下达、上报等都需要手工进行，同时还需要多个单位、多个部门参与，多个领导审批等，这些环节导致预算编制周期拉长。
   
   　 三是上级单位无法实时了解资金存量、分布情况以及大额资金流向，尤其对异地资金的管理和监控缺乏有效信息手段，资金使用风险大；资金管理人员忙于资金的筹措，而无暇集团资金的监控和分析，导致财务风险较大；资金预算停留在手工阶段，集团层面不能适时掌握资金存量，难以保证收支平衡，融资压力较大。
   
    　四是费用支出不能实时控制，既定预算不能严格执行：大量工作处理停留在手工阶段，由于缺乏集中式信息技术的支撑，财务信息不是即时反映，从而费用的控制更多的是事后审核，未将对费用的控制前移，预算对费用的控制也形同虚设，起不到控制作用。
   
    　五是成本核算和过程控制是管理中的盲点：现有的财务软件数据流向是单向的、静止的，只是对企业运营结果的财务记录，不能反过来控制、影响企业的运营过程，尤其是成本控制方面，不能对施工的每个作业链进行考核、控制。
   
    集中于咫尺之内　控制于天涯之外
   
    　上述问题看起来极为繁杂，但曾铁林将其归结为一点--那就是财务管理流程没有有效集中。接下来就是对症下药。自2004年开始，中铁二局集团开始与浪潮集团合作，推行集中式集团财务管理信息化建设，建立了全集团国内外所有分、子公司和项目部的财务管理信息系统，达到"集中于咫尺之内、控制于天涯之外"的目的。截至目前，该系统已成功应用到集团公司、股份公司本部、分公司、指挥部、事业部、直管项目部及子公司本部等110多个单位，可以说成效初显。曾永林将其总结为两点：
   
    　一是实现了公司内部会计集中核算，统一了标准，优化了流程，大大提高了会计信息质量。通过财务管理信息系统的建立完善，实现了会计集中核算，统一了全集团的标准科目体系和财会政策；大大优化财务报告编报流程，缩短报表周期；实现远程实时穿透式查账、分析和监控，大大加强了集团财务控制的职能，对直属单位经费支出、子公司资本支出等预算的过程控制都成为现实；会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性大大提高。
   
    　二是强化了集团财务监控，实现了从核算型向管理型的过渡。财务管理信息系统的推广应用，有利于及时、全面、准确地掌握集团各单位的财务状况，满足集团企业垂直集中管理的要求，对生产经营和财务管理快速做出反应，正确地进行决策，财务从核算型真正向管理型、决策型转变，大大提高决策质量。
   
    经济效益用数字说话
   
    　"财务管理转型后的效益怎样？数字最有说服力。"曾永林告诉记者，截至目前，进入中铁二局财务管理信息系统的会计实体共有115个，平均每年可节约成本800多万元。其中办公费用降低：按每个单位每月节约纸张、耗材等100元计，则每年可节约办公费用13.8万元。
   
    　通讯成本降低：按每单位每月节约电话费200元计，则每年可降低通讯费用27.6万元；节省人力与差旅费用：上级单位到下级单位检查和下级单位到上级单位汇报的频次和时间减少，按每单位每年节约6万人力成本和差旅费计算，则每年可节约费用692万元。
   
    　系统安装维护成本降低：减少了各单位本地安装硬件及软件的费用，同时减少了系统维护、升级和支持的费用，按每单位每年节约1万元计算，则集团每年可节约系统维护成本115万元。
   
    "按照规划，系统二、三期推广完成后，全局总共700余个会计实体全部纳入系统集中管理后，则预计每年可节约各种费用4000多万元。"说到这里，曾永林更加神采飞扬。
   
   　 在整合内部财务管理流程的同时，中铁二局在经营方面主攻大订单，依靠规模效应提升利润，2006年已经实现主营收入90多亿元。"全国所有建地铁的城市都有我们的项目。"曾永林说起来很是自豪。(E-works)