如果您是企业PLM(产品生命周期管理系统的实施者或推广者，一定对以上问题不会感到陌生。PLM作为贯穿产品 全生命周期的协同平台，以其企业协同和覆盖全生命周期的管理思想，已经为越来越多的企业所接受。但纵观PLM在企业的应用情况，也存在一些不如人意的地 方，究其原因，大都来自技术之外。
怎样根据企业自身实际情况量体裁衣，有效处理PLM应用过程中的常见问题，避免步入系统实施的常见误区，已成为PLM能否得到较好应用的关键因素。
PLM要在企业得到较好的应用，需要实施目标、驱动力、方法、检验标准和软件技术等多方面因素的综合。企业引入PLM，一般需要如下过程
1.分析企业对PLM的需求，明确企业当前需要怎样的PLM系统；
2.制定可操作的实施计划，明确怎样构造企业需要的P LM系统：
3.关注整个实施过程．确保计划得到严格执行。
明确企业需求
明确的实施目标能让整个实施过程具有持续不断的驱动力，避免实施过程中的无的放矢，要想明确企业的实施目标，首先必须结合企业实际，分析企业对产品全生命周期数据管理的需求。在这个阶段，通常存在如下误区。
1.面子工程
在介绍引入PLM系统的必要性和紧迫性时，经常会见到这样的描述：“在同行业的类似企业中，有5 0％的企业已经应用了PLM系统管理，另有30％正在或者正准备实施PLM，我们现在不是超前了，而是远远落后了。”……
在信息技术高速发展和电子数据急速膨胀的今天，企业引入PLM管理固然是大势所趋；但随大流，因为自己走在了别人后面就急切地想上PLM，这时PLM已经不再是一个解决自己企业实际需求的系统．而是为自己企业挣面子的工具。
讨论PLM的必要性，不是简单地明确企业是否需要PLM，更要知其所以然地弄清企业当前在设计资料的管理上存在什么问题，引入PLM能在多大程度上解决这些问题；同时，还要结合自己企业的实际情况，分析当前引入PLM的时机是否成熟，基础工作的准备是否充分。
2.无所不能的PLM
“设计流程不畅，变更过程混乱，研发过程不透明，部门间责权不明，相互间的协调、交流占用了工程师大量时间……”这些都是PLM需求中常见的描述，也是在大多数企业中确实存在的问题。方案阶段的PLM系统往往是无所不能的，企业设计过程中存在的所有问题都希望通过实施PLM得到解决。企业中很多问题(如“部门间责权不明”)的解决需要组织结构的调整、工作流程的规范和相关规章钮度的制定，而这些都需要一个循序渐进的过程，希望通过实施一个管理系统就完全解决这些问题显然不太现实。
另外，在某些企业，PLM功能被无限扩大，甚至库存管理、零营件加工进度管理等都被包括进来这样不仅造成PLM实旋难度加大也会造成各信息管理系统之间的修接混乱。
分析企业需求，明确实施目标，不仅要结合企业实际，更要结合PLM技术和思想的应用范围，考虑实际实施难度和进度等因素，有效控制实施范围，使实施目标具有较好的可行性。
3.“一步到位“的PLM
PLM是一项系统工程，涉及到企业的业务流程，运作模式、组织结构，人员以及外部的合作伙伴等多个方面，需要各个方面的紧密协作，因此PLM的实施必须坚 持“统筹规划、分步实施”的基本原则。而PLM规划时往往存在“想当然”希望一步到位的使企业的管理水平上一个新台阶。
国内企业的信息化起步较晚，基础较薄弱，在上世纪90年代末期才基本实现了甩图板，当前数据管理的需求还主要来自大量CAD/CAM工具应用后急速膨胀的 电子数据。因此，一期的PLM实施目标应该主要是电子数据的统一管理和简单的工作流程管理，只有通过数据管理和流程管理打下坚实基础后，才能实现后续的配 置管理，科研项目管理等功能。
制定实施计划
PLM的实施需要详细、可操作的计划，而实施计划的制定需要着眼于选定的实施目标．明确企业才是整个解决方案和系统的拥有者，结合企业实际情况。一般在实施计划的制定过程中容易出现如下问题。
1.失之毫厘，谬以千里
由于企业相关人员通常欠缺实际的项目经验．实施计划的制定一般以实施公司为主导。而有些实施公司的实施人员已经形成一定的思维定式．从而不愿意再仔细分析企业的实施目标和实际情况，从而造成实施计划的着力点和企业实际需求相背离．导致失之毫厘、谬以干里。
如：有些企业提出的主要需求是“保证电子数据的安全性”，其本意是对已归档的电子数据进行分级权限管理，但经过多级放大后，最终提供给用户的也许是一个复杂的授权审批流程。
避免或减少此类问题的发生，需要在制定实施计划时以选定的实施目标为中心．将实施目标逐步细分为企业的实际需求，使实施计划的着力点与企业提出的需求相一致。
2.应用企业的PLM系统
我们经常会看到这样的情况在实施公司完成系统交付后，由于没有为企业培养出合格的实施团队或者相关技术人员流失，系统的维护和调整工作无人承担，最终系统也就弃之不用了。
由于PLM系统是项复杂工程，涉及面广，在完成系统初步构造后仍然有较大的维护、调整的工作量，因此实施过程不仅仅是系统的构造和移交，更是知识的传递和团队的培养，企业才是整个解决系统的构造者和拥有者。
在制定实施计划时必须将知识传递和团队培养作为一项工作重点，实施公司不仅要根据企业需求构造系统．更要为企业培养合格的实施团队。同时，企业的项目参与 人员也不能以监督者和测试者的身份自居，要明确工程师才是系统的最终用户．因此要积极参与到设计、开发工作中来，切实掌握相关技术。
