二十年前，计算机专业的学生编写出来的程序要先交给专职的程序录入员，用专门的穿孔机制成卡片，到第二天才能取到卡片，这与医院化验的过程有些相似。而修改程序的手段是用补孔工具来修改黑纸带上的程序，学习电脑的方式完全可以用“原始”这样的字眼来描述。

    　几乎没有人能在那个时候预见到信息化发展成今天这个样子，虽然已经有人提出了信息爆炸的概念，但只有在因特网时代我们才真正体会到其中的含义。因特网的发展终于使每一个出生在21世纪的人从小就生活在信息时代里，使我们每一个人不是从理论上理解信息化的含义，而是从浩瀚的网页中感知信息时代，从网上购物中体验信息时代。

    　现在，我们的目光并不会放在信息化的发展历史上，也不会放在宏观层面的信息化环境上，而会更多地关注是谁在帮助企业实现信息化这个目标，是谁在领跑企业的信息化。

    诞生与使命

    　在近20年的企业信息化进程中，最早期的CIMS影响非常深远。但真正使企业尝到信息化甜头是把MRP、MRP-II等概念变成应用产品以后，计算机网络技术、数据库技术和应用软件技术，真正成为企业运作的平台。而最令人瞩目的是在5年前开始出现的“ERP运动”，几乎到了把ERP与企业信息化划等号的地步。

    　为了ERP这个概念，中国企业花在其上的投资已经达到上百亿元，却出现了无数的失败案例，最后被戏称“不上ERP是等死，上ERP是找死”，一句话把企业信息化的道路描述得暗淡无光。经过阵痛之后，总结出来的经验认为，上ERP绝对是一项“一把手”工程，企业信息化需要“总体规划、分步实施”。

   　 这些经验中最重要的有两点：一是企业信息化需要一位领军人物；二是企业信息化需要严密的规划。正是这样的认识催生出CIO这个角色，企业中的IT负责人也因此进入了企业的战略决策圈。

    　CIO（Chief of Information Officer），可以直译为“首席信息运营官”在中国的实践中，实际上只是把其职责定位在信息化推动方面，因此也被称为“信息化主管”。CIO的确是一个“洋”概念，比某某副总更清晰地描述出这个职位的责任和权力，更确切地说，CIO执掌了企业信息化的帅印，是地地道道获得授权的信息化一把手。

    　总结起来CIO的职责包括：

• 挖掘企业的信息资源
• 制定企业信息化战略
• 为企业信息化布局
• 维护企业信息化环境
• 评估信息化对企业的价值
• 完成信息产品的采购
• 负责信息流、物流、资金流的整合

    　在许多人的观念中IT(信息技术)无非是一种技术手段，在企业管理中自然也就处于配角的地位，实际上以信息技术所建立起来的企业运作平台正成为一种管理主体，越来越多的企业认识到企业应用ERP等信息系统实际上是在引入全新的管理思想，企业信息化的过程并不简单地只是技术手段的提升，更是一种管理思想的导入和管理风格的改变，是企业的一种深刻的变革。

    　正是这样的机会和认识，把企业信息化推向一个崭新的高度，企业的IT负责人一步步地提出信息化的战略目标，越来越多地与企业的战略规划同步，信息化越来越多地成为企业发展战略的组成部分，IT人员的知识结构调整自然就加入了企业管理思想和理论。

    　IT主管增补管理知识和经验是一种“蝶化”的过程，是其职业生涯的重要步骤，一个懂得规划自己的职业道路的IT负责人，需要把这种认识放到最高的位置。

    生存根本大法

    　经营信息化事业时，CIO首先需要给自己的定位，进而才能带领一支团队来为企业完成信息化的使命。企业信息化才能真正反映出信息时代的特征，最大的难点在于所有发展空间和机会要遵循“摩尔定律”的，需要不断地推动和挑战，企业信息化的模式、评价依据、规划方法、实施方法都需要不断总结提高，CIO的价值便是为企业经营信息化这一富有历史使命感的事业。

    　信息时代的确对企业信息化提出了最高要求，各种虚妄不实的概念也就充斥于市，信息产品获得市场认可的最好手段几乎都在于把其服务和产品的价值神秘化。经营信息化事业则需要以务实的观念，防止被这些多变、多样、不确定概念蒙蔽。久经沙场的CIO自然理解其中的经营奥妙。

    　正如上面所提到的困难，在于目前还没有严密的体系来帮助企业实施信息化，也就是说企业信息化的指标才刚刚建立之中，推动企业信息化需要具有创新精神，时刻关注信息化方面的发展变化，理清MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM、PDM等各种概念的最新含义，看透那些“新瓶装旧酒”的东西，才能帮助企业找到最具投资价值的信息化项目。

    　CIO能否把握企业信息化的关键，就在于是否具有战略观、价值观、资源观。同时必须理解企业信息化所规定的长期任务和短期效益之间的关系。

    　■ 战略观

    　企业开发一套信息管理系统，做好ERP系统的选型和实施可能是一时的事情，但企业信息化却不能与此划等号，在20年前我们根本没有企业信息化的概念和轮廓，可能我们也无法明确地知道20年后企业信息化的新含义是什么。

    　理想和现实是矛盾的。一方面我们无法预见未来的发展，另一方面却又要规划可变化的、与时俱进的系统。但作为企业信息化最高规划和执行人的CIO必须要用战略的眼光来看待企业信息化这方面的工作。

    　在作为企业提出信息化的规划目标时，充分了解企业的战略意图，把信息化对企业战略的影响，可能的支持和限制都考虑进去，为企业决策层提供信息化方面的战略情报，与企业的其他人员一起承担战略发展的任务。

    ■ 价值观

    　至今为止，仅有少数企业把信息化投入作为生产力的原始投入，一方面是因为信息化过程需要建立在企业管理基础完善的基础之上；另一方面是因为信息化的投入和成功之间存在不确定的因素。

    　企业信息化的投入仍然有太多的陷阱，信息化的投资风险与投资规模都是实现企业信息化的障碍，CIO所要关注到的包括信息化程度的先进性和投资稳健两方面，在规划和实施过程中必须要有周详的价值考虑，任何的信息化项目都需要从战略方面考虑其投资价值，一切以保证投资效益为目标，那些盲目地为信息化概念而投资的企业几乎都有一次或多次的“滑铁卢”感受和教训。

    ■ 资源观

    　在信息化过程中资源的管理和应用水平决定着企业信息化的成功机会，因此企业信息化的首要任务演变成为对企业信息资源的整合管理任务，信息资源的综合利用，信息流、资金流、业务流一体化程度成为了企业信息化成功重要指标。

    　这里所要强调的便是一种全面的资源观念，懂得运用各种资源来推动企业信息化发展是CIO所必须具备的知识和技能，资源调度和运用必须提升到企业决策层的高度来处理，CIO要当仁不让地挑起这一重担。

领跑者角色

    　从宏观上看，信息化正成为中国的战略发展目标，但归根结底是企业的决策人如何看待信息化，是否能物色到领军之才。

    　信息化进程的驱动因素也说明信息与决策是分不开的。决策与人是分不开的。在企业里低层的员工即便提出很好的建议，也只能起到“点子”的作用，所有投资面上的发展，需要高层的决策才能变成现实。

    　美国前MIT教授Michael Hammer提出BPR时强调：

    　顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）形成了影响现代企业生存与发展的三股力量，正是这些力量的作用促使企业重视业务流程重组，而且把重组的过程作为企业的一次变革来进行，具有彻底性、根本性和戏剧性变化和效果。

    　所有这些关于BPR的概念同样适用于企业信息化，许多关注BPR的咨询界人士更多地在探讨BPR与ERP的关系，好像它们是孪生兄弟一样，其实凡涉及到企业信息化的所有改变都与BPR有关。之所以称这个时代为信息时代，那是我们无时无处不感受到信息化的影响，企业信息化的过程为企业所带来的变化也就具有根本性、彻底性和戏剧性的特点。

    　无论是期待BPR的成功还是期待信息化的成功，最关键的就是对它们有深刻的认识，投入足够的资源，而首先要投入的资源其实只是一个人，我们可以称之为CIO。当企业有了信息化领军人物之后，才能运用各种资源来挖掘信息化的价值，制定信息化的目标和最终实现信息化的使命。

    “一把手”工程

    　企业的良性运作的确不是单个部门的事情，所有部门的薄弱环节所形成的限制才是企业发展的瓶颈，是否薄弱也是与经济环境、竞争环境相关联的。企业的最高领导层当然会关注那些出现瓶颈的方向，期望集中企业的资源来解决这些瓶颈问题，在管理上把这一过程称为“一把手”工程。

    　信息化对于企业来讲毕竟是一个新的投资方向，作为生产要素是从二十世纪90年代开始的，“如何投资”到目前为止仍然没有非常明确的理论指引，基本上是随市场供应而变化的，这一本应随企业建立而定位的投资，便因此滞后。

    　同时，也提示我们信息化是需要管理和IT技术两方面知识相结合才能规划好的投资。这便是产生CIO职位的背景，规定了CIO需要作为信息化方面的“一把手”代表公司最高决策层，规划和推动信息化。

    ■ 牵驴：责任

    　有个故事：一头驮了很多东西的“驴”进城了道路也平坦了，反倒不知怎样走路。怎么办呢？牵驴的人不会放掉这头驴自己走吧，便组织人前拉后推，最终还是能够上路的。

    　CIO为企业信息化项目制定规划，组织实施。战略高度使CIO成为企业信息化的引路人，当遇到企业内有人对信息化迟疑时，便要用尽浑身解数，像那位牵驴者一样，前拉后推，促成使命的完成。

   　 这里所真正要分析的是CIO可能与企业的其他同事在信息化这个问题上存在差异，更早地理解到信息化的意义，也知道路在哪里，规则是什么样的。推动信息化其实是一件非常困难的事，惟有不放弃地与企业各个部门沟通，一步一步地行进。

    ■ 信息资源整合：难点

    　在传统的企业管理中，厂房、设备、人员、原材料是生产要素，也就是资源。随着全球经济一体化的发展和信息技术的发展，信息也开始被定位为企业运作和发展的资源，因为客户已经在关心企业提供信息、管理信息的手段和效率。

    　快捷性是信息利用最重要的指标，也是受到认同的根本原因。在因特网的环境下，企业之间可以进行快捷的信息交换，提供信息的能力成了彼此合作的重要考量因素。

    　CIO所面临的挑战就是最大程度地整合这些信息，其实我们知道单个部门、单个功能要求的信息管理系统并不难实现，而要把企业可以应用的若干系统都集成到一起就要困难得多。虽然理论上讲要总体规划、分步实施，信息管理系统之间的集成应该不成问题，但现实的状况根本没有这种理想的状态，在一些系统成功应用之后，集成问题也就是信息资源的整合问题变得越来越突出。

    ■ 火车头：价值驱动

    　企业信息化首先需要建立两个基本观念：信息流和价值链。

    　信息流的价值是业务流与资金流的同步性、控制性的有效方法与手段；价值链的观念深入地为企业中各部门的合作建立起投入产出模型。我们强调任何运作都要对企业的整体运行有价值贡献，企业运作必须建立在价值增长的框架下。

    　信息流的建立、价值评估体系的建立，便是信息化中CIO需要负责规划与实现的部分。如果说现在的企业还可以利用大量的人力来实现这些管理目标的话。相信在五年之内影响国际经济发展的跨国集团将会放弃不能建立信息化体系的合作伙伴。

    　推动这些信息化目标的实现需要拖动的是一个庞大的组织，各部门就像是火车上的一节一节的车厢，有的部门起步早一点，基础好一点，有些部门则相反。由此可以想象，以CIO为核心的信息化部门需要发挥的火车头的作用，来启动企业信息化项目。

    ■ 项目实施：帅与将

    　总结ERP项目的实施应用效果，得出的结论是成功率只有10%，于是出现许多归因，有针对产品的，有针对流程的。任何归因都有相应的案例来支持，要得出结论恐怕是不可能的，但对于人的归因是最真实的，企业的信息化最终还需要在内部有能够承担起推动其实行的一支队伍。

    　企业信息化不是一个单一封闭的项目，是伴随社会环境变化和企业发展的长期工作方向，全员认识上的变化是实现企业信息化的基础。观察企业的运作可以发现，还是那些企业总裁都已经被信息化所感染的企业，员工的作业都依赖于电脑的企业，对信息化的需求自然也就比较高。

    　企业设置出CIO这个职位，便是为其信息化战役拜出一帅来，而IT部门也就是其所率领的大将。在认知这种组织结构的框架下，企业的信息化才有真正的指挥者，所有的目标也自然会成为战略性的，而不是短视的。(E-works)