上海ASB的因其公司的特殊性质、信息化建设历程非比寻常，有很多特别之处。

　　就体制而言，上海贝尔阿尔卡特与其他国外公司有很大的不同，ASB应该算是一家中国公司——是国资委管辖的唯一的外商投资企业。ASB公司里不仅有正常的公司机制，还有工会和党委：近期，保先教育工作刚刚结束。他又有很多中国特色的管理方式也在ASB中体现出来。当然和其他中国本地公司相比，ASB又是阿尔卡特全球大家庭中的一员，可以利用阿尔卡特全球的资源，也沿袭了不少外企的风格。

　　 这种双重的身份下进行信息化建设，有着与其他企业完全不一样的优势，可以学习、借鉴并利用阿尔卡特全球的知识和资源。但是由于当时的信息化建设在公司重组的时候同时展开，这对于当初还只是阿尔卡特全球很小一份子的ASB来说，如何协调资源、争取话语权、如何建设合适ASB的信息化，依然有着很大的挑战。

　　在ASB的信息化建设项目中，还有一个迫在眉睫问题是，2002年的合资公司重组之时，有一个延续下来的CPC（产品协同设计）项目的实施，是否还可以开展下去？当时作为首席技术官办公室项目总监的朱战备决定放手一试。“作为一家高科技制造企业，ASB在中国拥有2000名研发人员，并且这个数字还在不短增加， ASB也是阿尔卡特全球最大的制造基地。如果要保持核心竞争力，那么自主知识产权的研发肯定必不可少，基于这个我们全力建设PLM系统。”为此，2002年8月份，朱战备一个星期内往返奔波于三个国家之间，与阿尔卡特管理层反复进行沟通，让这个项目能够持续下去。

　　经过努力，这个项目最终得到了阿尔卡特总公司的同意——原上海贝尔的CPC@Sbell项目不仅仅得以持续进行，还进一步进行扩展，走出了国门，该项目被正式批准为阿尔卡特全球项目，更名为PDM@Alcatel。同时，阿尔卡特在意大利和加拿大的PDM项目，也要在ASB的PDM的平台上进行统一和集成。朱战备被任命为整个项目的项目总监，跨越国界进行项目的总体实施——从2002年8月份直至2004年6月份。而原上海贝尔CPC项目的合作伙伴HP、PRTM等公司，也成为ASB实施PDM项目的紧密成员。