现阶段中国商业银行实施CRM具有如下特点：

    CRM管理的只是客户档案和工作进程，而不是关系，只根据一小部分客户数据和简单的分析，无法与客户形成整体关系：CRM应用是内部导向的、基于工作任务的、记录事件的，无助于公司与客户形成个性化的、全方位的关系。

    总的来说，在中国商业银行系统，股份制商业银行在客户关系管理方面起步普遍比国有独资商业银行早。目前中国商业银行CRM系统基本限于呼叫中心，缺乏深人的客户信息分析及与后台可集成的销售业务操作功能。

    目前，中国商业银行实施CRM存在的问题：

    “国家背景”的官商作风使得中国商业银行客户意识、服务意识、市场意识还很淡薄；员工缺乏全心全意为客户着想的素质，为客户着想还未溶人到中国商业银行企业文化中；

    中国商业银行系统内的很多管理者还未真正了解CRM的内涵，认为CRM主要就是技术，银行开发或购买一个软件，搭建一个平台，企业的CRM就成功了。
 
    客户信息缺乏而且分散。虽然中国银行界从1980年代初就开始了客户信息的收集工作，但是最初的客户资料只有与银行业务紧密相关的简单信息。

    缺乏对客户数据的深人地挖掘和分析。目前中国商业银行建立了客户分析系统的很少，对客户信息不能进行科学的分析。而且大部分客户信息至今仍处于闲置状态，银行对客户的行业特点、业务规律都很模糊，客户信息的价值并未被开发出来。
 
    缺乏有效的客户价值管理方法。多数中国商业银行也在努力区分客户价值，以期把最好的服务提供给最有价值的客户，发挥出客户服务的最大效率，但客户价值判定的方法过于简单。结果是他们花大量的服务费留住的往往并不是最有价值的客户。

    组织机构的设置已不能适应CRM的需要。中国商业银行内部组织机构设置还带有鲜明的机关模式特征，而且无论是国有独资商业银行，还是股份制商业银行、城市商业银行，内部组织机构和经营管理机制几乎一样。
 
    传统的绩效考核体系不适应CRM的需要。中国商业银行现有的绩效考核体系过分偏重于财务指标 (如:存款数量、利息收人、中间业务收人等)，这很容易导致员工为了实现自己的目标而不去考虑客户的需要和利益。
 
    中国商业银行的薪酬制度不合理。一是薪酬分配上的工效未能完全挂钩。现行的工资制度是国家对国有独资商业银行的工资管理实行总量控制，目前这种工资总量控制的管理办法与国有独资商业银行企业化经营原则相矛盾，且现行核定的总量与实际相对脱节，较难发挥激励约束作用。二是员工薪酬分配上的”大锅饭”问题表现突出。在现行的行员等级工资制度下，员工工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低，也未与当地的社会平均工资水平相关联。

    中国商业银行的成本核算系统不能适应实施CRM的需要。中国商业银行目前采用的成本核算方法是变动成本法，其基本原理是成本可分为固定成本和变动成本，固定成本是不可避免的成本，与业务量多少无关，只有变动成本才是随着业务量变化的成本，计算产品或客户的成本只计算变动成本。显然，变动成本法核算出的银行产品成本是不完全的，尤其是许多非信贷业务的成本被大大低估了。
 
    各部门之间缺乏积极、主动的合作，部门各自为营、地域观念很重，彼此不合作。