难忘的ERP选型
参与选型的项目多了，自然也总结出了一些经验，直接的，间接的，经验也是蛮多的。
最难忘的还是在XXX公司选型的经历。虽然我已经将这次选型的经验以文字的方式记录了下来，可仍旧有许多可以总结的地方。
在中端ERP产品中的选择
选型的过程实际上是分为两个阶段。初期由于预算不足，考虑的主要是中端的ERP产品。包括一些国外的产品以及国内的一些知名的ERP。
麻雀虽小五脏俱全。中小企业的需求也是这样的。特别是对于民营企业来说，有很多“特性”的地方。虽然看上去不合理，但企业运营了这么长时间，总是有其合理的地方。而高速发展的中小企业面临的最大问题却是：当企业快速膨胀的过程中，不断的变化，特别是组织结构上的变化，中端ERP能否满足。
在这样的前提下我们首先考虑的是产品的功能：软件必须得满足企业的需求，则需包括：
1、 行业的特性，特别是电脑生产、销售型企业行业的特性。
电脑生产销售型企业最典型的特色是：按照客户的要求，在标准产品的基础上进行搭配。即所谓的配置BOM。很多软件虽然也支持所谓的配置BOM，但我们特别要留意细节，模拟企业接单的过程，看看在搭配的过程中是否有约束的关系和联动的能力。
电脑生产销售型企业的另一个特点是：物料的变更。工程变更极其频繁。而这些必然会影响到生产和采购。作为ERP系统如何能很好的对工程变更进行管理将直接影响产品的品质和交期。
电脑销售型企业的第三个重要特点是销售过程的返点、赠品、优惠等促销活动。由于电子产品的价格波动极其频繁，而利润很薄，如何有效的管控这些促销活动，将直接影响公司的效益。
2、 满足企业自身的特殊要求，特别是网络上的特殊要求。
由于公司的财务、采购、计划、研发和生产工厂分处于不同的物理地点，也就要求系统能支持远程访问。特别是生产工厂对数据的访问量极大，这就要求ERP产品能支持大数据量的远程访问。那种所谓用终端服务器的方式进行访问的方式在我们的项目中不可行。能基于INTERNET直接访问的产品才能满足要求。
3、 满足企业未来发展的需要。
企业是在发展的，现有的组织结构是单一公司单一工厂。但未来必然发展成集团性质的企业，同时存在大量的内部交易。这就要求ERP产品在处理集团化业务时能简便快捷。
同时企业也在考虑未来海外市场的扩充，这就更要求ERP产品能支持某些国外的会计制度和核算方法。
而这些恰恰是许多中端ERP产品所欠缺的。
而这些恰恰是许多中端ERP产品所欠缺的。
曾经有经理这样问过我：为什么有的ERP3万5万就能买到，而有的ERP则需要花费上百万？甚至更高？差异在哪里？是啊，差异在哪里呢？
1、 差异在软件本身的结构。
大软件有大软件的结构设计，需要考虑到大数据量处理时的效率，在产品设计的过程中必然增加相应的控制机制。软件同时也要考虑到可扩充性，往往会使用自己的开发工具或者说平台。这样的设计本身就使得产品的价值增加。
而小的ERP由于软件公司本身的规模不大，使用的往往是公用的开发工具，强调的是快速开发出产品。而这样的开发工具很难在底层上进行效率的优化，所以当数据量比较大时往往效率严重降低。
拿国内的一些典型ERP产品为例，当物料料号数量达到1万，甚至10万条，BOM的层次达到10层时你考察一下它运行速度的变化就能理解我这句话的含义了。我们就曾经做过这样的测试。一个典型的电子行业企业运行2年后所涉及到的物料编号很轻易的就能超过3万条（当然，这中间包括一些测试物料）。同时因为用户的不断使用，还会产生大量的经营数据。那么是否就意味着，我们必须忍受这样的折磨？
2、 差异在技术细节
尽管每个产品都有销售、采购、生产这样的模块，可仔细观察细节我们就能发现，产品与产品间的差异有多大。正常的流程走下来，我们再考虑考虑特殊的业务。产品越庞大处理复杂业务时也就越得心应手。
除了流程外更要看数据的收集情况。不同的行业需要收集的数据是不同的，特别是财务上有特殊要求时。当然，在考察细节的过程中我们也要留意：数据与数据之间的关联，很多小产品尽管也有N多栏位可供输入，可这些栏位仅仅是备注的字段――随便你输入什么都可以，总之不会向下传递。这样的数据聊胜于无。
在做判别的时候我特别留意不同功能间数据的流向。例如在物料主记录中的某个数据在哪些地方会被引用到。通过这样的判断，我们可以防止被售前人员忽悠。在实际的销售过程中售前人员往往能利用用户对系统不了解而将某些实际上不存在的功能介绍给用户――用户无法了解到某个功能的实际用途，只能“你说什么，就是什么”了。
3、 差异在实施方法
正如我一直强调的，ERP不仅仅是软件，更多的是管理上的改善。很多时候管理上细微的调整便能带来很大的改善。而软件仅仅工具，方便你去进行统计、分析。当然，不同的软件有其自身的特点，或者说管理的思想在里面――虽然这样的话说起来比较虚。
我认为顾问就是作为旁观者，结合他的管理思想（特别是软件的管理思想）给企业提出合理的建议，从而达到改善企业运营的目的。
其实咱们这样来看就明白了中小ERP和大型ERP的差距了：有哪个人，能对一个企业的所有管理流程完全掌握的？并在ERP实施的过程中给与企业所有部门以良好的建议？没错，中小型的ERP实施过程就是这样：一个刚毕业没两年的人来企业指导，能做的仅仅是教你如何用软件罢了。而仅仅用软件，能带来多大的改善？
在我看来，真正的ERP顾问首先应该懂得管理，懂得用户需求的根本来源是什么。是切实的管理的需要还是他一拍脑袋得到的想法。在10年前做开发的时候我就经常遇到这样的问题：某个主管一拍脑袋想出的管理指标作为IT人员就必须用软件去实现，而实现以后却发现他根本不用，因为他的想法已经改变。
顾问还需要了解产品，虽然这是最基本最基本的要求，可实际上ERP实施行业里还是有很多顾问对自己所实施的产品不够了解。或许他们知道产品这样一个功能，但这个功能该如何灵活的运用却很难说清楚。
至于顾问的沟通能力、培训能力、文档整理的能力等等就不再多说了。
至于顾问的沟通能力、培训能力、文档整理的能力等等就不再多说了。
4、 差异在知识的积累和沉淀
说到知识的积累和沉淀，我举个很简单的例子：如果要去竞争一个特殊行业的项目，在国际五大咨询公司的内部系统中你可以很快的查询到他以前所做过的项目全部资料。而在国内的咨询企业中呢？该找谁去联系，如何获取资料都是个问题。这就是知识的沉淀。国内很多ERP厂商就缺乏这样的沉淀，一个项目做完了，你仅仅能在他的“成功案例”中看到信息，而顾问之间完全没有交流更别提知识共享。我们只能找到曾经实施过同类项目的顾问才能解决一些看上去很简单的问题。
在我看来，国内的软件行业难以成长的因素中“封闭”是最主要问题。每个顾问都总是守着自己那么一亩三分地，缺乏交流与沟通。更不能指望在实施的过程中他能倾囊相授。
通过这样的分析，我们发现，仅仅用中端的ERP或许在两年内能勉强满足我们企业的需求，但两年以后呢？
在这个选型的项目中，通过结合我们公司的需求对中端ERP分析，发现了这样一个问题：虽然这些产品在某些方面的确能解决企业的问题，可从两到三年为一个周期来看，实际上换软件的风险仍旧很大。通过对企业经营的规划我们计算出：只需要在原有基础上再增加100万的预算就能选择更好的产品。同样的以3年为期，实施高端的ERP所需的成本与实施中端ERP所需的成本差异不大。
经过项目组的协调，老板在原有预算的基础上追加了部分预算，使得我们有了更多选择的余地。
通过这次选型，让自己感触最深的莫过于如何与相关业务部门进行沟通。对于ERP，每个人都会有自己的想法，有的简单，有的复杂。只有通过与他们不断的沟通才能挖掘到每个人的真实需求。而将这些需求整理成文档，并由他们确认就能减少实施过程中扯皮的问题。
更重要的是，通过沟通，通过思考，你会发现：其实ERP的选型并非想象中的那么简单――不仅仅是挑个软件罢了。更多的是要符合企业未来的需求。
