流产的OA选型
【题记】：幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。成功的项目结果都一样，不成功的各有各样的流产方式。
05年，暮春。我有幸去了一家国内比较著名的第三方物流企业，部门是软件部。虽然说是软件部，但是部门很小，一个小房子里面有七个办公位置，但是即使我去了，也还有四个位置是空的。同日还新进了一个同事，但是未满一个月就被公司给辞了。哦，三个里面还包括招我进来的部门经理。不过诸君请不要误以为这个公司不重视IT，在这个里面从事IT的部门除了软件部外，其他的好几个部门都有从事IT呢，总共有五十多人呢！这就为后来项目失败埋下伏笔。因为部门重叠，多头分割，难以形成合理的规划和布局；甚至部门之间相互挖墙拆脚。
本来OA的选型是由和我同时进来的那位同事负责，可惜他实在性格太内向了，也太菜了。毫无工作方法和章程。我们经理没有办法，于是将选型的任务交给了我。头一次做甲方，感觉确实是很好。开始的时候，我也没有具体的想法和步骤，只是通过网络搜索做OA的软件供应商，然后电话他们的销售和售前来和我们讲，可惜我们自己的需求我们自己都不明白，只能记下他们的所讲的功能要点和他们的产品白皮书。而额外提不出太多的问题和自己的意见，行家里手一看就知道是菜菜在提问。这时我毫不犹豫的和我的经理建议：暂停寻找OA厂商，先调研我们的需求。经理也明白其中的难处，因为开始的一周基本上都是由他是和我一起听软件商的演示。所以很自然的同意了，调研自然是由我负责。
我拿着先前几家公司的产品白皮书进行了研读，结合我自己在日常办公时的需要和以前用过的OA系统，提炼出了比较详细的调研提纲，群发给全国的同事。虽然是大海捞针，但是一千多封邮件中，还是有几十个同事回了邮件，并且有热心的同事还列出了自己特别关心的需求。我把同事反馈回来的邮件都一一研读，并把他们的需求进行了抽象，整理和总结， 经过一周的调研和总结，终于整理出了一百多条的OA软件需求，由开始的“菜鸟”变成了精通OA功能需求的“大虾”。这些需求基本上覆盖了公司办公各个方面（具体可参见：
http://cio.it168.com/t/2007-04-11/200704110940437.shtml）。
仓中有粮了，心里自然不慌。有了这些需求，再和软件供应商谈的时候，就不会被他们牵者鼻子走了，也不怕被他们花花哨哨的各种技术展现弄花了眼。反而他们在他们的售前来演示的时候，我只需要对着这些需求前后核对一下，打上分，看看满足程度如何，是否易用，以及看看软件商介绍的公司软件的卖点即可。于是我放心大胆的前后叫了十几家OA软件供应商来演讲软件，当然其中还包括各种关系进来的商家。但是在明确的需求下，功能的高低毕现。这些进来演示的公司中，有的是给自己企业开发的内部系统，然后包装出来，转身就卖，一看就知道功能呆板；而有些是给政府开发的系统，在界面上做足了工夫，但是看过界面后就知道里面是忽弄人的；有几家确实是商业系统，无论是工作流自定义，以及表单的定义都很灵活和方便，文档的管理也都完善，甚至可以扩充另作他用。
另外，在这次选型中，遇上最搞笑，也是很悲哀的事是：一个OA软件，有些装“牛”的几百万的报，别说，还不准备给你打折；而有些只有几万块钱。这中间，价格的巨大悬差，看的我胆颤心惊，目瞪口呆。真不明白价低者和价高者之间上百倍的差距到底差在哪儿？另外上百万的报价在听说我们预算大概是二十万以后，纷纷跳到三十万左右的价格，以示价格上我们基本上也能做下这个系统。真TMD让我担心你们的售后服务会怎么给我们做。
十多家的第一轮选型，让我犹如切瓜剁菜一样砍掉了一多半，剩下八家进入了第二轮的斟酌。说实在这几家功能都相差不大，在这个时候真正体会到了做甲方的感觉，虽然我最终决定不了这家入围，但是我绝对能砍掉这家不让它入围。不过，我的职业素养是不允许我这样做的。客客气气的请了这几家来重新演示一次，并做出了严格的评分。八家全部做了严格的评论，并如实的罗列在上交的报告中，推荐入围的四家标注在报告的前沿位置。标书也已经准备好了，只等上面通过审核发出招标通知了！
然而当我在开始悠闲的等待到变为着急的时候，从我的经理哪儿转来的消息是，新来了一位职级比他要大的经理建议上面：停止OA选型的后期工作。真的停止了，我不死心，特意的跑去想说服那位新经理。从阐述项目的重要性和现阶段取得的成果；以及项目中止，对公司的影响和后果；以及如果继续实施，我能保证项目最终能够成功的各种说词和保障。可惜没用，新的经理铁心了要停止这个项目。近两个月来心血我全都白费了！后来的事态发展，才知道这么新经理想自己开发OA作为自己业绩的一部分。
兴奋两个多月的，这个公司的第二次OA选型在新的经理的几句话下就流产了，来的那么突然。这次流产无论是对这个公司，还是对前来选型的公司，以及我本身都是一次失败，三方面的失败。对于前来选型的公司来说，长达一两个月的跟踪接触，得到的只是一个莫名其妙的结果，人员和资金的投入就这么白白的浪费掉。而作为主事的公司来说，损失应该是最大，如此反复的选型对其声誉的损伤是很大的。而规划好的信息化，不能按部的走下去，对其企业的影响将是长远的。对于我本身来说，这次选型的流产直接浇灭了我来这个公司开始的工作激情，为我期年之后离开这个公司埋下了种子，但祸兮福所依，我想我从中有所得。
分享我得到的经验教训如下：
如果我是公司的信息化高层管理者，对待选型，我会做到：
首先规划好企业的信息化战略，确定好信息化实现步骤；
在具体实施每一个战略步骤之前，再做一次可行分析评估确认，而不是拍脑袋决定；
选型实施中，如果已经授权给下属，不随意收回，全力支持下属工作；
控制和把握项目的进展情况，与下属形成良性的互动，及时提供帮助，不随意干涉下属的工作，并帮助排除外部干扰。
如果我是乙方公司，我会慎重而有计划的对待选型：
首先会保持良好的心态，参与选型无论如何是一个商业机会，争取固然必要，但是不至于饿虎扑食；
收到进行演示的邀请后，进行充分的准备，从网络，媒体，多方了解邀请公司的信息；
为在演示后充分了解甲方公司各种信息，包括公司组织结构，管理方式和相关职能以及事关选型的各种信息，甚至侧面了解竞争者的信息状况，都要充分了解到，所以事先整理提问提纲很有必要；
结合各种情况进行分析，评选中标的可能性，和收益。如果自己都认为机会太低，那就放弃；
和招标人保持联系是必要的，不过要结合项目的进展而进行。
而我作为甲方招标的负责人，我得到的选型经验如下：
中国的管理还是人治，无论有没有规章制度，归根到底还是人治，所以软件选型虽然作为企业重要的信息化实施步骤，一定要有高层坚定的支持；如果没有，最终必定会失败；
软件选型中，要不断和高层接触，汇报正在进行的成果，让他们体会到付出的努力和取得的成果，坚定高层的信心；
眼睛不能只盯着乙方，来自内部的暗箭才是最伤人的，要盯着，并注意人事动向，并及早做出防范和应变；
需求是最好搞定的，只要自己用功努力即可，再不及，多看几篇客户的演示，并综合起来，即可形成比较完整的软件需求，在关键的地方多核实一下企业的内部需求就可以了；
选型和乙方是一种合作的关系，做人也是选型的一部分，所以在选型中对乙方的心态一定要平等。
