我最难忘的一次选型经历
1. 首先，我想声明，这次选型在我看来不是一次成功的选型，也正是这次选型，使我对这家企业失去了信心。从而直接地导致了我与这个企业的分手。 我一直想用一个旁观者的角度来分析一个这个个案，但可惜的是，我自己实在不能很好地控制自己的情绪。可能是我对于这个企业所投入的感情太多，也可能是因为这个企业曾经是我梦想寄托的地方吧。希望各位读者能透过我的主观的东西，看到此次经历的本质，并从中能得到一些经验，我就会非常满足了。
1.企业，民营企业
H企业，J省里民营企业的佼佼者，老板从房地产起家，进而进军商业。先后建立了两个大批发零售中心。之后，老板开始进军农产品加工业。以生猪屠宰为起点，先后成立了饲料厂、屠宰厂、祖代、父母带养猪场，形成了一个产业链。到九八年，其生猪产业链资产已经达到了十亿元。我们的故事，就是在这个产业链所属的企业开始的。
这是一个规模不小的民营企业。其股份公司旗下有饲料公司、养殖公司、屠宰公司三个主要的实体公司，在企业的发展过程中，已经树立了自己的品牌，这个品牌虽不能和一些全国性的大企业如双汇、金锣之类相比，但其在J省却也是首屈一指，深得当地百姓的认可。这与当初公司成立时所提倡的“让老百姓吃上放心肉”的指导方针分不开的。正是这个品牌的价值，使得H企业能够在J省一直立于不败之地。
还有一个得天独厚的条件就是J省是全国产粮大省，同时，其农村的养猪户经过长时间的猪源改良，已经形成了五元杂交猪，可以说，这里的猪源是全国较好的猪源。出肉率高，肉质鲜美，口感好等特点使这里成为了全国屠宰行业都瞩目的猪源地。而正是在这种条件下，做为当地的老大，自然也为全国同行所望。
由于其市场的前景非常好，加之其表面上已形成了产业链，并在J省作为重点项目立项，因此也就吸引了相当的目光。IFC，世界投资银行，一个具有战略投资性质的银行找到了H企业。这笔投资完全可以使H企业发生跨越式的变化。正因为此，H企业把IFC的投资项目做为了企业的头等大事。
IFC的投资，从后来的情况看，其应该是个双嬴的战略。当笔者从H企业走出时，H企业的新工厂已经拔地而起，开始了生产，虽然IFC不是为这个新工作投资的；而IFC也已经开始了一年的投资回收。
IFC的贷款的条件其中一条即是：H企业信息化程度不足，需要一套ERP系统。因此，H企业的ERP之路也即随之开始了。我们的故事也随之开始。
2. 第一次，
对于一个农业企业，特别是一个高知识人才相对较少、人力密集型生产企业来说，ERP，就如同一个外表精美的盒子，里面是什么，没有人能知道，也没有人能够知道。这是潘多拉盒子？还是藏着宝藏的盒子？
但盒子总是要打开的。
经过了短暂的炫晕，老板一声令下，上！不管如何，一定要上！
在未经过充分可行性分析与论证的前提下，由当时的董事长助理T总主管，启动了ERP项目。
T总，头脑敏捷，对新事物接受能力之快令人吃惊。工作的目的性很强。正因为此，其性格也比较傲，底层员工对其敬而重。
可以说，他的优点与缺点都是十分的明显与醒目，可能也正因为如此，导致了T总与H企业的文化的不和，也最终注定了T总在H企业的路。
五大之一的ACCENTURE对H企业做了前期资询。经过选型，确定了使用SAP R/3做为ERP软件。
04年初春，“非典”正流行。H企业的T总也开始了SAP实施公司的选择。阴差阳错，从北京家里回长春的T总正好被隔离在沈阳的NEU，在隔离的这段时间，他向NEU公司的ERP顾问们了解了许多ERP和SAP的知识，也就水到渠成地，NEU成了H企业的软件实施商。
第一个ERP软件的选型之路能如此顺利地进行，除了钱的原因，可以说更大的因素可能是人的探索原动力与一些些的机遇。
NEU顺利地拿下了单子，但他们却要领教，领教H企业的变，与不变。
2004年4月27日，项目启动开始了。
项目按正常的ASAP实施下来。第一阶段顺利完成。留下的只是技术难题。一期的实施模块、实施范围也都确定了下来。
MM、PP、SD、FI、CO五大模块。范围是：饲料厂、养殖公司（只上财务）、屠宰厂。
笔者也是在第一阶段已完成，第二阶段业务篮图阶段来到了H企业，开始了H企业的工作生涯。
