以前人们说公司的IT流程部门（CIO的阵地）和实际业务部门（其他CXO、各职能或业务经理们的阵地）之间存在对立，现在人们说这是全是陈年之辞。如今这种论调更鲜活的摆在执行官们的桌面上，我们需要就此了解更多情况——尽管有着上述判断和倾向，但越来越多的CIO还是正在从领导IT实施的岗位上走出来，分散进入到企业业务运营、市场营销及其他实际业务领导的岗位。对于CIO的转向，有四种可能的建议选择：

 

1、进入运营岗位。

    相比其他执行官，CIO更知道公司的一些具体细节，参与运营成为他们介入企业业务的非常好的途径。Mike Palmer是Allied Office Products公司负责供应链管理的执行副总裁和CIO，当他1998年来到Allied的时候，他说自己被人看作“不折不扣的一个IT人，一个时刻把注意力放在网络、硬件和软件这些东西上的家伙”。为了摆脱这种印象，通过跟业务部门负责人进行耐心而开放的沟通，他变成了“一位理念和战略的出色解读人，一个拥有IT巫术或魔术的解读人”。2003年，Palmer 看到其解读角色正式得到认可的机会。“我们公司在围绕客户服务、IT、销售以及产品储藏进行系统整合开发。在这之前某个单独的团队不知道其他团队正在做什么。于是我提出为何所有环节都应该向我报告的原因，我说应该把重要内容做成PPT演示的形式，让我们的CEO参加讨论和报告，参与这项工作”，他说。由此他开始承担公司运营官的职责。

 

2、战略规划岗位。

    Jeff Chasney 2004年1月被CKE酒店聘用为CIO。他大概在1年后完成了这项工作，于是公司的CEO亲手把一个凌乱的财务部门交给了他去清理。当他围绕这个部门花费了几个月时间之后，他的CEO问他接下来他想做什么。“做为CIO我有机会知晓公司的所有部门是如何接合在一起的。我被定位去帮助规划公司的发展方向，然后必须解决掉因缺少规划而出现的问题”，他说。2002年，他在CIO头衔上又加上了执行副总裁的title。他发现这个职位跟他做为CIO所具备的技能极好地结合在一起。“CIO是有关空间的思考者，是设计大师，他要分析并描绘巨幅画面，而这些正是你在做战略规划时所必需具备的技能”，他说。

 

3、成为一位销售领袖。

    2003年1月，Tim Wright成为Geac公司的CIO和CTO，这是加拿大的一家软件公司。从那一天起，他就有一个计划：帮助公司提高销售，从而让董事会看到除了一般管理和行政，CIO的角色还可以有很多贡献。他说，“销售组织缺乏用来控制销售活动的方法，所以业务领导人对未来艰难时光有着悲观预测，这是一个明显存在的问题。我告诉他们我会帮助疏导销售渠道，并且提供给他们预测未来挑战的机会。我让他们知道我愿意和他们分担难题”。他跟Salesforce.com签订合同，使用该专业机构的客户关系解决方案，并且在公司销售团队希望通过电话得到执行方面帮助时，把这些解决方案提供给他们。“2004年国际运营部门的首席执行官离职时，我成为了那个领导岗位的候选人，”Wright说。他于2004年被提升为负责公司亚太、欧洲和中东地区业务运营的执行官，同时仍然保留其CTO的岗位头衔。“也有反对者在董事会说我从未担任过销售职位，但是CEO谈到了和Salesforce.com的合作，说我在这个过程中已经接近这个位置的要求。最后，我获得了投票通过。”

4、为自己开创一个新业务角色。

    John Boushy， Harrah Entertainment的一位系统整合领导人，在公司以IT负责人起家，然后进入市场部门，1995年在做为CIO回到IT部门之前升迁到了公司的执行官阶层。他在2002年任命了CIO的继任者，然后承担了领导Harrah收购Caesars Entertainment的工作。通过自己在IT和业务部门的双重工作经历，Boushy可以提供的建议是：“使用维恩逻辑图，用一个圈里表示IT，然后在另外一个圈里列出你所在公司最关键业务的功能（维恩图，是表达简单逻辑命题和关系的具体图示法，由英国数学家和逻辑学家维恩发明。用交叠表示集合，借助空集或交集表示逻辑重合关系，通过阴影显示。编者注）。看看这两个圈的重合交集部分，然后考虑你能在其中能扮演什么角色，发挥什么作用”。如果这样的位置或角色根本不存在，那么就根据交集内容去创造这个职位。找到一位现在能看清你在其中角色作用的支持者，创造一个新位置，然后举手说由你去满足这个职位。