3月底，中国软件外包业领军企业文思创新与北京银诺威科技有限公司成功完成战略合并，这是文思创新先后经历5次购并后，在战略扩张中的又一重要举措。

　　“中国软件企业资产在1亿以上的有472个，不少。”一见面，文思创新董事长陈淑宁就抛出了这句话。而资产已经达到4亿左右的文思创新显然已经榜上有名。

　　1995年成立，2004年开始每年员工数翻倍增长，今年计划从2500人扩展到5000人，2008年预计达到万人规模——短短3年从800到3000人，文思创新扩张的脚步是迅速的。然而，管理500人与管理5000人是不一样的，2000人跟5000人的区别比起600人跟2000人的区别要大得多。文思创新将如何应对管理、业务结构升级带来的挑战？

机会来临

　　2006年上半年中国软件外包市场规模6.6亿美元，是2004年软件外包市场全年的水平。Gartner发布的《用户调查报告：2005年世界外包战略》指出，中国首次超过印度，成为全球用户最愿意离岸或近岸分包的国家。

　　全球化分工曾经造就了国际制造业向中国的转移，下一个转移很可能就是IT服务的转移，而中国被确定为最有利的目的地。

　　一方面欧美企业不愿意将鸡蛋放入印度一个篮子里，另一方面中国经济高速发展、人才日益丰富的现状都吸引着跨国企业投下订单。

　　人们开始憧憬：在中国软件产业也能像制造业一样迅速崛起，美国红杉资本、DCM和中国的联想投资认为机会也许就在文思这样的企业身上。

阳春白雪，还是下里巴人？

　　“不能创造有价值订单的科技是亏损科技、无效科技”，采访到陈淑宁之后，记者才对这句话恍然大悟。

　　软件外包的工作性质听起来似乎与制造业没有多大区别。直至今天，中国有些企业的管理者仍然认为软件外包不是高级别的工作。然而，1997年到2001年，欧美软件企业将大量的业务外包给印度软件外包公司，仅仅几年的时间，这些印度公司纷纷成长为软件业里的巨无霸。很多中国企业家开始了反思：仅仅埋头于高端技术研发的模式能否让企业生存下来？办企业不就是为了生存、发展吗？

　　陈淑宁认为，做软件产品需要有几个要素：一是要有创意，二是要有资金，三是要有人才。此外，还需要先进的管理。文思创新在成立之初，和中国很多软件外包企业一样，靠给大公司打小工赚钱，后来有一段时期投入大量的精力和资金发展高端业务。在认识到单纯的高端业务不能支持公司的快速发展之后，2003年底，文思调整了业务方向，借助中国的人力资本，从中、低端重新做起。“文思不是出英雄的企业，是服务型的企业。”这句话被陈淑宁反复强调。付出总有回报，文思曾经赖以生存的中、低端业务不仅在自身成长上有了稳步的发展，更重要的是积累了人员、资金和经验，为文思带来了实现高端业务突破的机会。

整装待发

　　从中、低端做起，做软件外包业务，陈淑宁曾经怀疑过这样的选择。

　　曾几何时，北京软件外包的企业老总们坐在一起吃饭，言谈中透露出大家对这个行业信心不足。在失望之际，一位老总引用了印度同行的一个小故事：据说印度塔塔咨询等外包巨头在20世纪90年代的某一天也坐在一起，“利润太低”，“人才太少”，“没什么好干的”，“唉，要不再试试吧！”终于，印度企业挺了下来，做成了软件外包的巨头。陈淑宁感叹，企业从小做到大，不是某一个人能解决的问题，而是要靠整个行业共同努力。

　　陈淑宁告诉记者，文思创新曾经有三次发不出工资的时候。“不做老板不会想象给员工发不出工资的滋味。”“我们是成本敏感的行业，软件企业由于没有资产抵押，从银行贷款很困难。”陈淑宁想从银行贷1200万元给员工发工资，借贷没成功，只能向朋友借钱。“因为利润支撑不起发展，只能放慢速度，放慢速度自己又不甘心。”现在来看1200万元只是杯水车薪。

　　2005年和2006年，文思创新两次获得中国联想投资、美国DCM和红杉资本的风险投资，完成3000多万美元的融资，资本的金额和质量无可争议地排在同行业企业的前列。

　　文思算是走上了安全的道路，现在不会因为流动资金不足而使企业运行受阻。但是现在股本又太高了，风投也存在着很大的风险。“现在的风投在企业管理、市场开拓等方面给我们提出非常好的建议，帮助企业迅速、健康地发展，但这是可遇不可求的。不是每一家风投都会在投资之后作更深层次的指导和支持。”陈淑宁希望政府也可以出台解决高速发展企业资金问题的办法，不要使企业将风险投资作为唯一的获取资金的途径。

　　无论如何，最困难的时期已经过去，文思创新可以整装待发了。

　　可是最近，陈淑宁又有了新的压力。了解文思的人都听过“象口夺食”的故事：2005年，在印度企业逐渐丧失成本优势、高级软件人才供不应求、人员流动率高居不下的情况下，文思创新凭借稳定的项目团队和及时的交付能力承接了美国软件企业TIBCO中国研发中心项目，为其开发和测试Adapter全线产品。由于项目进展非常顺利，TIBCO将委托文思进行更多、更高端的产品的研发和测试，并考虑缩减在印度的自主研发中心，转到文思创新。文思正在为这个项目开拓办公区域，大力招聘人才。这么大的项目如果做不好怎么办？要发展、要利润,还是要声誉，陈淑宁的回答是都要。

　　争取到大客户的秘诀在哪里？陈淑宁总结的经验是“建立信用，然后才有回头客”。也就是说做过了就更容易拉到同类的客户。

破管理瓶颈

　　2007年陈淑宁制定员工数量5000人目标，然而直到目前中国软件外包企业有如此规模管理经验的不多，像文思创新这样的企业只能摸着石头过河。

　　文思创新的主要业务可以从纵向的行业领域和横向的业务范围两个方面理解。从服务领域来看，包括高科技、金融服务业、电信业、制造业、零售与分销业等；从业务范围来看，主要为全球客户提供企业解决方案、质量保证和测试、应用软件开发与维护、本地化与全球化和业务流程外包等服务，其中发展最快的是软件测试和开发业务。

　　陈淑宁认为，从横向来看文思要形成自己的知识领域，从纵向上要有扩展的空间。

　　“最早，我们是3、4个人，20多人，然后到1000人、2000人……这个时候我们就认识到企业是有生命的，企业需要保护和不断强大自己内部的力量。”“一个软件企业如果发展到了2000多人之后，企业将面临巨大的压力和挑战。”东软董事长刘积仁对这一点已经有了切身的体验。那么作为一个纯粹的软件外包企业，文思创新是否做好了充分的准备？

　　陈淑宁认为，目前的重点主要是管理上的挑战。中国不缺人才，但是要与国际接轨仍有一定的难度。人员流动是正常的，但应该是有序的流动。

　　记者了解到，文思也在其国际化的进程中吸引了很多国际人才。目前，文思50%的高管都是具备丰富的海外工作经验、对欧美文化有深刻理解的华人。

　　从2000人到5000人，管理上最大的变化是什么？陈淑宁在接受第一财经频道的采访中指出:“最大的变化是跨地域和跨部门的管理。既然有横向、纵向两个方面，就需要考虑业务怎么分类：按垂直分，还是按水平分？每一个领域都有交接点，呈现一种矩阵式。这对我们来说是很大的挑战。”

　　“我们需要在结构上做准备。有些部门要进行垂直化管理，要进行部门分割。我们将把整个公司分成若干个独立的部分，不是独立的事业部，但是他们有自己的一套管理方法和机制。我们将一个整体化成小的单位，先扁平化然后垂直管理，在此基础上用管理系统将各部分连接起来，各部门之间保持一定的竞争性和联动性。”