中国服装行业过剩的产能以及IT带来的透明商业模式，让一些精明的商人看到新的机会。
2003年，欧通国创建ITAT（International Trademark Agent Trader）国际品牌服装会员店时，国内纺织服装业正处于拐点：2002年，我国加入WTO后，纺织品出口配额限制逐步被取消，出口关税政策屡次调整。从2004年1月1日起，纺织品服装退税率平均下调3.5%，直接增加了企业的出口成本。据中国纺织工业协会和国家发改委测算，出口退税率每降低1%，纺织业的利润就下降40亿元。在这种产业背景下，一些纺织企业开始由出口业务转为内销，但自行发展代理商和分销商花费巨大。九牧王（中国）有限公司CIO张铁龙介绍，九牧王的代理商分为大中小3种类型，其中有15个大代理商，每个代理商的投入都在500万元左右。
显然，投入大量财力构建营销渠道，对中小型服装企业来说，并不现实。另外，如果要进入传统的商场、超市等销售渠道，他们需要忍受漫长的结算账期及交纳高额的销售扣点。所以，ITAT的出现迎合了国内很多中小型服装企业——它们有品牌意识，却没有太多资金营造营销网络的发展需求。
服装行业的生产处于过剩状态，ITAT相当于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的‘长尾’打包销售出去。”做过服装工厂、搞过批发、做过品牌、也建立过销售网络的欧通国在其中看到了自己的机会。
为此，他还在海外注册了100多个商标，对于那些以代工为主却想转型做品牌的企业，ITAT可以为它们的产品贴牌。
从2004年9月至今，这个汇集100多个品牌，包括男装、女装、童装和鞋帽的一站式购物连锁店已经在全国146个城市“复制”了310家，2006年销售额达到7亿元人民币。最近，ITAT集团董事局主席欧通国刚签署完了1份协议，蓝山中国资本、摩根斯坦利和Citadel在今年3月将对ITAT一次性联合投资7000万美元。“ITAT依仗IT系统创建了一种透明的商业模式，它的核心在于将风险分散到了供应链的各环节，自己得以低成本扩张。”一位风险投资经理道出了他看好ITAT的理由。
透明换取信任
“ITAT做到了零库存、零场租，这在服装零售业，目前还没有一家企业可以做到。”对此，ITAT的投资人、蓝山中国资本创始合伙人唐越很兴奋。去年9月，在和欧通国聊了不到1个小时后，唐越就决定将5000万美元投向ITAT。
零库存是指ITAT对700家供应商先拿货、后结款，即代销的方式，而服装业通常的作法是购销——先买货后卖货，所有库存压力、物流配送均由供应商承担。为了让货品流转得更快，ITAT对700多家供应商提供了信息系统查询账户，每位供应商可以查询到自己货品的销售情况，如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。对于一些处于偏远地区的供应商，ITAT的物流部可以帮助其配送货，物流费用则要由供应商支付。
零货款的基础是建立在信任体制之下的，IT成为这个体制最重要的保障。ITAT的ERP系统为每个供应商提供了账户和密码，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色。
“最初，经常有供应商到我们公司‘上班’，他们担心ITAT在信息系统里做手脚，每天都在IT部门呆着看数据。” ITAT集团电脑网络中心总经理吴建华笑着说。供应商一般来1周左右，就会放心地回去了，他们发现，自己在ITAT看到的数据和在公司看到的一模一样。
早在ITAT集团还没有成立的时候，欧通国正带着一帮人频繁往返温州等服装基地，游说服装企业接受代销的商业模式。他从沃尔玛向供应商开放IT系统的做法中获得了灵感，觉得要取得服装企业的信任，最好的办法就是让供应商了解自己货品的销售情况。因此，在ITAT创建初期，欧通国便组建了IT团队。
和ZARA等服装零售连锁企业一样，所有的ITAT门店都是直营店，这样可以保证对销售终端的绝对管控。“无论是货架、电脑，甚至连计算器和办公用品，都是总部统一配送到门店。”北京恒基燕莎ITAT店的店长霍艳红说，她和手下工作人员都属于ITAT的编制，上岗前，她到深圳总部接受了半个月的培训。
每开一家新店，ITAT必然会复制3套系统——ERP、OA和远程可视监视系统。在ERP系统里，供应商有权查看自己的货品在各卖场的销售情况，ITAT总部和供应商也可以查看到各卖场的库存情况，以便合理安排采购，且将各方的库存降到合理程度，同时又避免缺货。最重要的是，通过ERP系统，ITAT总部可以及时查询到各门店的经营数据，以便全面调控。
OA系统则是门店、供应商、ITAT之间的沟通平台。“当门店缺货时，通过OA系统直接和供应商联系；如果供应商缺货，我们将直接和总部联系，请求总部调拨。”霍艳红说。在OA系统上，供应商和门店管理者可以跟踪每单物流，彼此知道每批货什么时候发出、什么时候抵达门店。
在深圳ITAT的总部，墙上挂着几面大液晶屏，播放着全国各门店的实时视频。每天上午11点左右，欧通国到公司时，喜欢通过视频系统看看外地新开的门店人气如何。
ITAT在进驻商场时，也不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式——将销售额的15%返给商场。另外，为了让现金更快回笼，ITAT所有门店一律自己收银，与商场进行月结。目前，商场与专卖店之间通常的模式是商场统一收银，每月或每季度向租户结算账款。为了取得商场业主的信任，ITAT也对他们开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。
基于开放的IT系统，ITAT构建了一个透明的商业模式，供应商、商场业主、ITAT按照销售额的60:15:25的比例分成。据欧通国透露，扣除货柜、装修、人工工资和税收等费用，ITAT的利润维持在10%～11%。对比高端服装品牌30%~40%的利润，这个比例在服装行业里不算高。因此，ITAT一直在大规模扩张，力图以规模取胜。
信息决定经营
风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。
对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。
对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。
海澜之家是典型的SPA（Specialty retailer of Private Label Apparel,自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。
“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，我们向每个加盟商也开放了系统查询账户，他们可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。” 海澜集团网络中心主任许正良说。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”许正良说，“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。”
在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。去年，海澜之家的销售额接近10亿元。
“海澜之家要求供应商承诺100%退货，同时对加盟商承诺每天结算30%的销售款，这就要求信息系统的分析功能和结算体系要非常强大。”许正良说。供应商通过系统的分析体系，可以了解到产品在海澜之家销售网络里的区域情况，如果某批货在A城市滞销，可以迅速调到B市。其实，海澜之家要求供应商承诺100%退货，和ITAT一样，是将库存等商业风险转移到了供应链上游。
(IT经理世界)
