自4月12日开业以来，H&M（Hennes&Mauritz）在中国内地的首家旗舰店——上海淮海中路店时常都能会出现排队购物的长龙。除了卯足劲要到这家以“平价时尚”著称的店来血拼的一众消费者，还不乏来探秘的时装企业的探子。ZARA的、热风的、C&A的……“我想进去看看，H&M为什么会这么火！”上海热风鞋业有限公司总经理助理陈广毫不掩饰他对H&M的紧张。而珠海威斯曼服饰有限公司的供应链总监肖利华则在MSN上向记者打听H&M店里的细节。热风和威斯曼的服饰定位都平价时尚为主，前者目前有60多家连锁店，后者在国内有300多家连锁店，他们的焦虑可想而知。
去年ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹，其供应链管理都快成为服装企业的必修课。尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，但是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到澳门。H&M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&M在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。尾随ZARA和H&M之后进入中国的是德国品牌C&A，4月20日在上海正大广场开设旗舰店。这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在中国市场卓越次短兵相接。
其实，H&M在上海的盛况不过是H&M今年3月在香港开店时的场景重现罢了。目前H&M在全球拥有1400家连锁店，去年在全球开设了145家店，值得一提的是，在过去的2005财年，H&M每股盈利增加了262%，而支持这一增长所需的经费完全源于自给。
相比于H&M的全球运作，其中国战略如何，引起了国内服装业的高度关注。《IT经理世界》记者于4月11日专访了H&M的全球CEO Rolf Eriksen、全球投资关系总监 Nils Vinge。
《IT经理世界》：为什么会在这个时机进入中国？
Rolf Eriksen：我们非常荣幸可以来到中国，我想这是一个正确的时机，现在我们的商业战略是每年增加10%到15%的店铺。中国是我们一个很大、很有潜力的市场，因此我们选择在这个时候进入中国，甚至在2008年还会进入到日本。
Rolf Eriksen：我们非常荣幸可以来到中国，我想这是一个正确的时机，现在我们的商业战略是每年增加10%到15%的店铺。中国是我们一个很大、很有潜力的市场，因此我们选择在这个时候进入中国，甚至在2008年还会进入到日本。
《IT经理世界》：为什么会选择香港和上海开设在中国的第一批旗舰店？
Rolf Eriksen：我们在进入中国开店前，就已经在香港和上海有了生产基地，和香港的合作伙伴有30年的合作经验，和上海的供应商有25年的合作经验。另外对这里环境，政治，有一定的了解。上海是一个发展很快的城市，每天都有很多巨大的变化。从H&M全球战略来看，上海也是一个很重要的市场。
《IT经理世界》：H&M在中国的扩展蓝图是怎样的？
Rolf Eriksen：在香港第一个月的利润超过了我们的期望值，所以我们希望在上海也会有这样的表现。但是，我们在最初的阶段希望把这个节奏放慢下来，通过这几个店来了解中国市场的需求，了解消费者到底喜不喜欢我们的品牌，比如说在生产线上，比如说在种类上，而根据这些需求，我们做适当的调整，在之后我们才会开出更多的店。
《IT经理世界》：H&M在2005年的财报提到，每股盈利增加了262%，而支持这一增长所需的经费源于自给，如何做到的？
Rolf Eriksen：因为我们有60年的经验，在这60年中，我们学会了如何去有效地节约成本，这是我们成功的关键。我们先是去赚钱，然后去花钱，就是这个理念，我们可以用自己的钱去完成这个扩张。
《IT经理世界》：H&M的售价便宜，成本控制很成功，具体体现在哪些方面？
Rolf Eriksen：我们无论是大事小事都会强调用一种最简单的方式来实现，同时我们强调要员工提高效率，降低成本。
Nils Vinge：所有H＆M的员工必须有成本控制的意识，我们还会有一些专门的人员来负责和跟踪成本控制。H&M在全球有1400家店，我们经常会对每家店做比较，哪家对成本控制更好一点。如果有一些店的成本太高，就可能把它停掉。
《IT经理世界》：H&M在全球各地的扩张速度一直很快，您们有什么诀窍来规避急速扩张带来的风险？
Rolf Eriksen：我们过去的经验积淀了很多的战略优势，也让我们的财务能力越来越强。不过最重要的是，我认为在服装零售业，选择优质的地点是第一位的！
（有内部人士向记者透露，为了夺得曾经是贝纳通旗舰店的嘉丽都商厦的黄金旺铺，H&M给业主支付了3倍于贝纳通的租金。）
《IT经理世界》：H&M在中国有大量的生产供应商，在以前，这些成衣通过海运运送到德国汉堡，再通过统一的物流配送到全球各地。如今H&M已经将扩张的足迹延伸到亚洲，今后会不会直接在中国配送货物？
Rolf Eriksen：在目前为止，这家H&M店（上海）里60%的货物还是从海外运进来的，只有40%是在国内生产的，这种模式可能在近几年一直维持，可能随着时间的不断推移，今后会100%都在中国生产，这样可以降低成本，就如您说的一样。
《IT经理世界》：H&M的产品线非常多，如何控制众多的产品线的质量？
Nils Vinge：其实产品系列的多少并不会影响到产品的质量，因为在H＆M公司内部，有一个产品质量监控的流程，产品质量全是按照这个流程来操作的，我们有一般的生产在亚洲，另一半在欧洲，有专门的团队跟踪产品质量。不管产品线有多少，任何一个单品推向市场，必须经过这样一个产品跟踪的系统，所以有这个系统就可以保证，我们有同样完美的质量。
《IT经理世界》：在投资一个新兴市场时，H&M会关注哪些要素？
Nils Vinge：我们需要选择一个人口众多的大城市作为基础，这个城市要有很高的购买力，有很高的消费意识。
《IT经理世界》：H&M的特点是“流行、平价、质量”三合一，但是中国目前也有很多快速反应的时尚品牌，而且价格很有吸引力。我想知道H&M和这些中国的时装品牌相比，竞争优势体现在哪些方面？
Nils Vinge：我们相信H&M会做得更好，我们最大的优势就是我们有各种各样的产品，你可以看到这里从最高端的时尚服饰到休闲风格，从孩子的服装一直到成人的衣服，而且还有派对的礼服，一直到平时日常的服装，还有正装到内衣，还有首饰，我们都有，我想这是最大的竞争优势，就是种类齐全。
在目前为止，这家其实产品系列的多少并不会影响到产品的质量，因为在我们需要选择一个人口众多的大城市作为基础，这个城市要有很高的购买力，有很高的消费意识。《IT经理世界》：H&M的特点是“流行、平价、质量”三合一，但是中国目前也有很多快速反应的时尚品牌，而且价格很有吸引力。我想知道H&M和这些中国的时装品牌相比，竞争优势体现在哪些方面？我们相信
《IT经理世界》：H&M的目录销售和在线销售在北欧很成功，有引进到中国的计划么？
Nils Vinge：我们现在还是关注店面销售，但是在中国如果发展得好的话，我们会关注目录和在线销售。
《IT经理世界》：我想知道您每天通过什么手段知道全球各地市场的状况？您的工作流程是怎样的？
Rolf Eriksen：我们公司采用了一种完全平面的组织架构（在H&M，所有人的名片上都没有职位，包括Rolf Eriksen），最大的好处就是和店里的经理以及员工保持紧密的联系，因为他们是离客户最近的，我们通过这种方式来保持每天信息的更新，这种交流是通过H&M强大的IT系统进行的。
(IT经理世界)
